Scenarioplanering i innovationsprocessen

Idag pratas det mycket om innovation och kreativitet.

En utmaning är att vara kreativ och komma på nya produkter eller tjänster eller nya idéer om hur verksamheten skall kunna utvecklas. I dagens uppkopplade värld blir detta problem mindre och mindre. Även om man inte har kreativiteten inom organisationen kan man i många fall snabbt ta reda på vilka idéer som finns inom området, eller till och med engagera människor på Internet för att komma med nya idéer.

En annan utmaning uppträder när man väl bestämt sig för att satsa på något. Allt som oftast verkar organisationen inte klara av att realisera idén på ett bra sätt och det är inte ovanligt att idéer dör sotdöden långt innan de hunnit ta form. Problemet här är att många ledningar inte ser att en av de största hämmande faktorerna är ledningens sätt att leda verksamheten med en viss målsättning och syn på effektivitet och resultat.

Mellan dessa steg finns kanske den allra största utmaningen: att bedöma om man skall satsa på en idé eller inte och hur man i så fall skall gå tillväga. Om man tittar på innovationshistorien blir man förbluffad över hur många organisationer som antingen inte alls sett värdet eller på annat sätt gravt missbedömt hur marknaden skulle komma att utvecklas runt en produkt.

  • Fram till 1994 plöjer Ericsson ner ca 6 miljarder i egen utveckling av den nya generationens digitala telefonväxel AXE-N under en period när standardiserad teknik redan skapat kommersiella plattformar och globala kommunikationsmodeller snart skulle komma att ersätta den tekniska infrastrukturen i telefonnäten
  • År 1980 bedömde IBM att PC-marknaden hade en potential på 275.000 maskiner 1990. Istället fanns det 60 miljoner installerade PC det året

Isle Of CaliforniaDet som är centralt bakom varje bedömning av framtiden är vilken bild av världen – mental karta – man har av vad som händer nu och vart utvecklingen är på väg. Liksom de franciskanermunkar som planerade sin expedition utifrån den felaktiga Kalifornienkartan har dessa företag haft felaktiga kartor.

Det största problemet är egentligen inte vilken mental karta man har utan vilka inställning man har till den karta som gäller nu. Vid varje tidpunkt kommer man, antingen man vill eller inte, att ha en karta över hur världen håller på att utvecklas. Om man har insikten om att denna karta

  1. bygger enbart på de faktorer som är säkra
  2. nästan alltid är skapad från ett inifrån perspektiv

kan man på sträva efter att bygga om sin karta så att även de blinda fläckarna kan täckas in. En av de främsta poängerna med scenarioplanering är att på ett strukturerat sätt rita om sina mentala kartor. Genom att ta ett utifrån-perspektiv och dessutom ta utgångspunkt i de centrala osäkerheterna målar man upp ett antal möjliga scenarier som täcker in en betydligt större del av framtiden än vilken enskild bild kan göra.

Scenarioplanering borde ingå som ett centralt verktyg för varje ledning som arbetar med att bedöma sina framtida marknader och skall ta beslut om utvecklingen av nya produkter, tjänster eller en ny in inriktning för verksamheten.

Se och andra bloggar om: ,