“Scenarioplanering har vi prövat. Det fungerade inte!”

Då och då stöter jag på dem som prövat scenarioplanering och inte tycker att det fungerar. När jag frågar varför får jag tyvärr en del ganska luddiga svar. En observation jag ofta gör är att personen som uttrycker sin skepsis samtidigt är ganska otydlig runt vilket arbete de själva håller på med och vad scenarioplaneringen egentligen skulle bidra med.

För att råda bot på detta tänkte jag dela med mig av en av mina insikter om tillämpningen av scenarioplanering.

Grunden är att förstå att scenariotänkande bidrar med olika värde och behöver paketeras på olika sätt beroende på vilken nivå av arbete det skall stödja.

Tre nivåer av högre ledningsarbete inom ett företag

Om man begränsar diskussionen till företag så kan man urskilja åtminstone tre vanliga nivåer av högre ledningsarbete. Nivåerna är egentligen inte unika för företag, men det blir lite enklare att förklara om vi gör den avgränsningen här och vi börjar nerifrån:

  • Systemnivån – nivån där man arbetar med verksamhetens “maskineri” men också behöver se lite framåt då och då
  • Strategiska nivån – nivån där man har som huvuduppgift att titta framåt och strukturera det man ser
  • Visionsnivån – nivån där man utan skygglappar skall förstå var man är och vart man skall i det längre perspektivet

För att förklara det lite djupare kanske man kan beskriva det på detta sätt:

Systemnivån – Arbetet på systemnivån innebär att man, förutom att arbeta med att få det inre maskineriet i verksamheten att fungera, också funderar på hur den skall anpassas för att klara förutsättningarna de nästa 1-2 åren. Det handlar mycket om att kartlägga det i omgivningen som förändras och vilka förändringar man behöver förbereda sig för.

Den strategiska nivån – På nivån ovanför systemnivån arbetar man med att identifiera strategiska alternativ inför framtiden. Jämfört med systemnivån har man oftast ett längre tidsperspektiv och måste därför se bredare och ta större hänsyn till fler och osäkrare faktorer. Här handlar det snarare om att hitta navigeringsalternativ, hur man skall konfigurera sin verksamhet i en komplex och osäker situation med t ex förändrat kundbeteende och i nya konkurrensrelationer med andra aktörer inom branschen.

Visionsnivån – På visionsnivån utgår arbetet från ett helhetsperspektiv och en central arbetsuppgift är att fundera på verksamhetens kärna, dess yttre gränser och hur den skall kunna passa in i omvärlden i ett längre tidsperspektiv. Kanske i ett 10+ års perspektiv. Frågorna på denna nivån handlar mer om i vilka strukturer man behöver ingå och vilken övergripande roll man skulle kunna spela i relation till samhället och till en förändrad affärsomgivning.

Ni känner troligen igen de olika nivåerna från er egen organisation, eller åtminstone från de olika aktiviteter ni varit inblandade i. Ofta, men inte alltid, försegår dessa olika nivåer av arbete på olika hierarkiska nivåer i organisationen.

Scenarioplanering på de tre olika nivåerna

För mig är det viktigt att se att scenarioplanering bidrar med ganska olika värde på de olika nivåerna.

Scenarioplanering på systemnivån görs nästan alltid för att hjälpa en ledningsgrupp att kika runt hörn och se och kartlägga förändringsbehov, risker och osäkerheter man normalt inte pratar strukturerat om. Här handlar det om att bidra med att utveckla ett sammanställt planeringsunderlag så att man kan identifiera nödvändiga förändringar inför de närmaste åren. Inte sällan vill man också baserat på scenariobeskrivningarna ta fram en bättre argumentation för nödvändiga förändringar man redan vet man behöver finansiera och genomföra.

På den strategiska nivån använder man i huvudsak scenarioplanering till att utforska trender, osäkerheter och svaga signaler, generera framtida scenarier och strukturera konsekvenserna i ett ramverk. Syftet med scenarioplanering på denna nivå är oftast att sammanställa en strategisk karta för att reflektera runt och utvärdera dagens strategi samt identifiera, utvärdera och kommunicera strategiska alternativ.

På visionsnivån blir scenarioplaneringens roll oftast att möjliggöra en bred omvärldsdiskussion för att förstå den föränderliga och komplexa omvärlden. Behovet man har är att tolka vad man ser och utveckla nya mönster för att förstå vart världen är på väg. Det konkreta värdet av ett scenarioarbete på denna nivå är alltså diskussionen som ger en vidgad förståelse – ett övergripande tolkningsmönster – så att man får hjälp att ta ut en övergripande riktning inför framtiden.

Effekter för scenarioarbetet

Vilka skillnader kan detta få på ett scenarioprojekt? Några dimensioner som kan vara annorlunda är t ex :

Skillnad i förväntningar – En väsentlig skillnad mellan scenarioarbete på de olika nivåerna är som jag visat förväntningarna man har på processen. När man på systemnivån förväntar sig ett konkret resultat och helst gärna en färdig lista på nödvändiga förändringar, så har man inga sådana förväntningar på t ex visionsnivån. På visionsnivån förväntar man sig snarare att få en chans att lyssna på andra och dela med sig av sina intressanta observationer i ett strukturerat samtal. På den strategiska nivån förväntar man sig ofta att man lyckats producera en bra och kärnfull strategisk karta som överträffar vad om hittills lyckats göra.

Skillnad i input – En annan väsentlig skillnad är vilken förberedelse och vilken input som krävs för en scenarioprocess på de olika nivåerna. På systemnivån behöver man relativt konkret och organiserad input där deltagarna ser den direkta eller indirekta kopplingen till sin egen verksamhet. Här är målet med verksamheten ofta given, medan de faktorer man behöver jobba med är de osäkerheter som hotar störa systemet. På visionsnivån behöver man inte alls ha en konkret input, men istället behöver man dels ha identifierat de djupa existentiella frågorna som deltagarna upplever finns i verksamhetens framtid och eventuellt identifierat speciella personer med speciella insikter som kan bidra till att förändra perspektivet.

Några fler skillnader som ibland är signifikanta är t ex

  • Tidsåtgång och hur man strukturerar projektet
  • Inblandning av externa resurser
  • Hur arbetet måste vara insålt och resten av organisationen förberedd för resultatet av scenarioprocessen

I själva verket är arbetet med scenarioplanering på olika abstraktionsnivåer ganska olika och jag tror man behöver fundera en stund på att det finns flera olika nivåer av arbete inom en organisation som kan stödjas av scenarioarbete.

Mitt råd är att innan man startar sitt scenarioprojekt fördjupa sig i varför man vill använda scenarioplanering och vilken del av arbetet inom organisationen man vill stödja. Första när man förstått vilket värde man vill ha ut av metoden, och hur förutsättningarna i organisationen ser ut för att ta till sig resultatet kan få ut det resultat man förväntar sig.