Ett problem med att leva igenom en förändring är att vi förr eller senare inser att vi också behöver förändra hur vi ser på världen. Hur vi ser på världen är nämligen format utifrån hur världen “brukade vara”. För att ändra oss behöver vi också ändra – reframa – hur vi ser på världen.
Ensamma eller i små grupper är vi människor extremt anpassningsbara. I våra naturliga sammanhang drivs vi helt enkelt av vad som ger oss kroppslig och andlig näring. Om förutsättningarna förändras fnins många exempel på hur vi snabbt ändrar vårt beteende och anammar det nya.
Institutionslogikens utmaning
För samhälle, organisationer och företag är det dock svårare. Institutioner är uppbyggda runt vissa överenskommelser – en gemensam berättelse. Själva poängen med en institution är att vi tillsammans upprätthåller den och att den alltså inte är föränderlig. Den är designad för att utgöra en stabilitet – en tröghet – som föränderliga människor kan förhålla sig till. Ett sätt att beskriva det är att den förkroppsligar den sammanhållande och stabiliserande berättelsen om samhället.
I trögheten och oföränderligheten finns en styrka, men härbärgerar också ett fundamentalt problem. De överenskommelser en institution är uppbyggd på , bygger på vissa “sanningar” – vilka vi egentligen vet i sin tur på bygger på tidsbundna förutsättningar, idéer och berättelser.
En institution är alltså i själva verket är en uppsättning fastslagna antaganden om framtiden.
Om förutsättningarna förändras inom vissa gränser så utgör institutionen ett ankare – en fast punkt människor kan cirkulera runt. Om å andra sidan förutsättningarna förändras utanför dessa gränser blir det problem. Då upplevs institutionen och dess berättelse som ett hinder för anpassning. Om det inte sker någon anpassning kommer institutionen steg för steg att ignoreras för att sedan glömmas bort.
Innovation är inte svaret
När människor upplever förändringar ökar gradvis ett förändringstryck institutionerna. Det mest populära angreppssättet för att hantera förändringar stavas innovation. Därför utjämnas trycket lite då och då genom att man sätter ett innovationsprojekt i sjön.
Visst känns det bra för en ledningsgrupp att detta stora hot som kommer från förändrade förutsättningar nu hanterats genom att man satt ett innovationsprojekt med duktiga innovationsmänniskor i sjön? Problemet är nu fixat och verksamheten kan gå tillbaka till det normala! Eller?
Tyvärr inte!
Problemet med att fokusera på innovation är att det nästan alltid leder tanken till vissa individer eller kulturer som är duktiga på innovation. Innovation blir därmed något man behöver delegera till någon annan. Och oftast någon eller några längre ner i organisationen. Innovationsprojekt har dessutom ofta överordnade, men inte alltid uttalade, ramvillkor: var hur innovativ du vill, men förändra inte våra mentala modeller, våra överordnade berättelser eller det vi tjänar mest pengar på just nu.
Det är egentligen bara att titta tillbaka i historien och studera de företag som inte har lyckats hantera de förändrade förutsättningarna. Företag som Kodak, Blockbuster och General Motors är alla exempel på stora och lyckosamma företag som inte klarade av att anpassa sig till omvärldens förändringar. Sysslade dessa företag inte med innovation? Jo, absolut! Steven Sasson uppfann faktiskt den digitala kameran när han jobbade på Kodak. Vad ledning och styrelse på Kodak inte kunde förstå var de perspektivskifte och förändrade mentala modeller som digitaliseringen krävde.
Reframing – att se världen med nya ögon
Alla dessa företag sysslade med innovation, men ingen av dem lyckades reframa sin förståelse av världen. De kunde inte se hur radikalt deras gamla sätt att skapa värde skulle försvinna och hur andra sätt att skapa värde skulle komma att växa fram under de nya förutsättningarna.
Den första bilden på jorden med månen i förgrunden från 1968. Bilden förändrade perspektivet på både mänskligheten och vår planet.
Att reframa innebär alltså ett perspektivskifte – att hitta en ny överordnad berättelse – ett förändrat sätt att se på världen. Ett framtidsanpassat perspektiv så att man kan se vad som är relevant inför framtiden och inte. Så att man förstår hur värde kommer att skapas under de nya förutsättningarna. Först när man förstått detta kan man utveckla en konkret strategi och staka ut en väg inför framtiden.
Innovation ingår förstås som en del i arbetet, och visst kan man delegera delar av innovationsarbetet och idéutvecklingen. Men det går inte att delegera uppgiften att reframa sin värld – att förändra sitt perspektiv så att man ser hur man behöver förändras för att skapa värde i morgon.
