En systemisk verksamhetsidé – som del i en strategiprocess (del 2)

Syftet med en strategisk process är att ledning eller styrelse skall få utrymme tänka på hur verksamheten behöver utvecklas inför framtiden. Då behövs minst två saker. Dels en gemensam bild av den egna verksamheten och dels en eller flera bilder av hur verksamhetens omgivning kan komma att förändras framöver. Genom att placera bilden av den egna verksamheten mot olika omvärldsfaktorer eller framtidsscenarier kan ledningen utveckla en tanke runt hur verksamheten behöver utvecklas.

Häromdagen skrev jag om den systemiska verksamhetsidén, en modell för att modellera den egna verksamheten utifrån förmågor. Då fick jag ett par kommentarer på LinkedIn som gjorde det tydligt att jag underlåtit att beskriva två aspekter av modellen.

Som svar på den första av dessa vill jag bara understryka att styrkan med en förmågebaserad modell är att friheterna är enorma. Modellen begränsar sig inte till de statiska förmågor jag råkade ta som exempel. Den lite mer abstrakta förmågan att förändra och anpassa verksamheten till nya förutsättningar utgör absolut en central utmärkande förmåga i en föränderlig värld.

Den andra frågan handlade om hur förmågorna kopplades ihop med marknadens förväntningar. Svaret här ligger i att den systemiska verksamhetsidén bara är en komponent i ett större sammanhang – t ex en strategiprocess. För att uppnå anpassning gentemot framtidens behov behöver modellen sättas in i ett större sammanhang. Därför bestämde jag mig att skriva detta nya inlägg som kan betraktas som del två och uppföljare till förra.

Den systemiska verksamhetsidén i en strategiprocess

För att bättre förstå hur den systemiska verksamhetsidén kan användas i en strategiprocess följer här en beskrivande skiss. Eftersom strategiska analyser ändå alltid handlar om framtiden använder jag i detta exempel scenarier som beskrivningar av verksamhetens framtid och omvärld. Det finns förstås fler verktyg för att utveckla modeller av framtidens verksamhetsomgivning, men få av dem ger lika integrerade och insiktsfulla resultat som scenarioplanering.

OK, då börjar vi.

Den strategiska analysprocessen följer nästan alltid samma överordnade struktur

  1. Formulera utgångspunkten och avsikten med processen
  2. Måla upp den systemiska verksamhetsidén
  3. Utveckla en uppsättning framtidsscenarier
  4. Identifiera förmågebehoven i de olika scenarierna
  5. Sammanställ och analysera verksamhetens framtida förmågebehov
  6. Gapanalys gentemot förmågorna i dagens verksamhetsidé

1. Formulera utgångspunkten och avsikten med processen

Att tydligt formulera utgångspunkt och avsikt är inte unikt för en strategiprocess. Dock är det kanske än viktigare här då det är lätt att tappa bort riktningen när diskussionen under processen gärna sker på flera plan.

2. Måla upp den systemiska verksamhetsidén

Processen att måla upp den systemiska verksamhetsidé berörde jag i inlägget där jag övergripande beskrev vad en systemisk verksamhetsidén är. Resultatet är alltså en bild likt exemplet med KinderCare.

3. Utveckla en uppsättning framtidsscenarier

Att utveckla framtidsscenarier är en lite djupare och mer avancerad process. Här behöver man fördjupa sig omvärldens trender och drivkrafter för att utveckla t ex en scenariomatris. En scenariomatris byggs upp av två kritiska osäkerheter som spänner upp fyra olika men kompletterande bilder av hur framtiden skulle kunna se ut. Vi vet ju faktiskt inte hur framtiden kommer att se ut. Men genom att vidga perspektivet och måla upp scenarier kan vi ändå fånga in några av de mest väsentliga aspekterna av framtiden.

Processen och metodiken beskrivs lite djupare på min sida om scenarioplanering.

4. Identifiera förmågebehoven i de olika scenarierna

I detta steg analyserar vi förmågemodellen i de olika scenarierna. Då varje scenario är en skiss på en framtida verksamhetsomgivning kan vi också förstå vilka förmågor som är utmärkande i det specifika scenariot. Samtidigt upptäcker vi troligen också förmågor som inte längre har något värde.

När vi arbetat igenom alla scenarierna har vi en förmågeanalys för respektive scenario.

5. Sammanställ och analysera verksamhetens framtida förmågebehov

Scenarierna var för sig inte tillräckliga för att förstå hela komplexiteten i framtidens verksamhetsomgivning. Det är hela scenariouppsättningen som är den centrala för att förstå framtiden. Därför behöver de olika scenarierna förmågebehov analyseras och sammanställas med det i bakhuvudet.

Om vi lägger samman förmågeanalyserna från alla scenarierna växer en bild av morgondagens förmågebehov fram.

De förmågor som dyker upp i tre eller fyra av scenariernas förmågebehov är troligen förmågor vi kan betrakta som robusta – eller nödvändiga – för att möta framtiden. Att inte ha dessa förmågor kommer att innebära problem i framtiden.

Förmågor som bara dyker i ett av scenariernas förmågebehov är bara relevanta i just den framtiden. Bara för det skall vi inte ignorera dem. De kan vara en unik särskiljande förmåga om just det scenariet blir dominerande. Samtidigt är de inte lika självklara som de nödvändiga förmågorna ovan.

I detta steg dyker det också upp en nivå av meta-analys. Om scenarierna t ex är extremt olika kan det komma att krävas vissa specifika förmågor för att kunna hantera en turbulent framtid. En sådan är t ex förmågan att tolka omgivningen och snabbt förändras efter de nya förutsättningarna.

En annan insikt som kan dyka upp är att förmågorna som behövs är en helt annan typ av förmågor än idag. Exempel på förmågor från olika projekt jag varit inblandad i är talangattraktion, kunskapsvaskning, kunskapsutveckling, generering av insikter utifrån data eller förmågan att utveckla och bibehålla en viss kultur.

Genom att se på framtiden genom alla fyra scenarierna får man en lins som hjälper till att upptäcka och prioritera förmågor inför framtiden.

6. Gapanalys gentemot förmågorna i dagens verksamhetsidé

Efter förmågeanalysen har vi gapanalysen där dagens förmågor jämförs med de förmågor som behövs framåt. Gapanalysen gör möjligt att rita up en ny önskvärd förmågemodell där de nya förmågorna är inritade och de föråldrade har försvunnit.

Alternativa sätt att analysera modell utifrån verksamhetens omgivning

I vissa sammanhang är förstås inte scenarier det bästa verktyget för att uppnå de mål man satt upp för processen. Ett alternativt sätt att analysera förmågebehovet är att då t ex låna en modell från Alexander Osterwalders bok Business Model Generation.

Använder men en så här öppen modell kan många olika sorters faktorer fungera som randvillkor för en analys av de förmågor som behövs. Fördelen jämfört med scenarierna är att analysen blir mer specifik och uppstyckad. Nackdelen är att scenarierna beskriver är integrerade världar där varje faktor inte behöver specificeras för att förstå helheten.

Ett svar på ”En systemisk verksamhetsidé – som del i en strategiprocess (del 2)”

Kommentarer kan inte lämnas på detta inlägg.