En systemisk verksamhetsidé – vad är det?

När jag arbetar med organisationer är ett återkommande problem avsaknaden av en gemensam bild av vad organisationen gör och hur de olika delarna hänger ihop. Vad man saknar är helt enkelt en gemensam och övergripande bild av den egna verksamheten – av sig själv som organisation.

I en föränderlig värld är detta inte ett litet problem. Att förstå sig själv är en helt central utgångspunkt för att kunna förstå hur organisationen behöver förändras för att möta en förändrad omvärld.

Men hur skulle en sådan bild kunna se ut?

En modell jag ofta använder är Alexander Osterwalders Business Model Canvas. BM Canvas stödjer arbetet med att se och lyfta fram affärsmodellens delar. På det sättet ger den oss en karta men också en känsla av ökad förståelse och överblick av den egna organisationen.

BM Canvas fungerar i många lägen alldeles utmärk och jag använder den en hel del i inledande workshops. Det finns dock lägen där den inte alls räcker till.

Styrkan med BM Canvas ligger i att deltagarna behöver bryta ner, reda ut, förstå och kartlägga de nio nyckelkomponenterna i verksamhetens affärsmodell. Resultatet är en modell som beskriver affärsmodellens systemiska relationer. Vid t ex en förändring eller konsekvensanalys är en sådan modell väldigt användbar.

Svagheten med BM Canvas dyker ofta upp när man skall arbeta med modellen på ett övergripande strategiskt plan. BM Canvas ger helt enkelt inte den sammansatta bild på en högre nivå som behövs. T ex  beskriver den inte hur organisationens förmågor och hur dessa samverkar, förstärker varandra och tillsammans ger organisationens dess unika konkurrensmässiga fördelar.

Verksamhetsidén – ett system av förmågor

Vad menar jag egentligen med förmågor? Om vi utgår från att organisationer skapar ett värde som kunderna föredrar framför andra så kan man ställa frågan varför. Ett svar som t ex Richard Normann föreslog var att verksamheten kan beskrivas ha en viss förmåga eller uppsättning samverkande förmågor som ger organisationen dess konkurrensmässiga fördelar.

Om vi tar Apple som exempel skulle vi kunna identifiera flera utmärkande förmågor där några är:

1. att förstå vad människor vill ha som de inte har idag
2. designa integrerade produkter efter denna insikt
3. förmågan att producera dessa produkter så de lever upp till förväntningarna

Det är tydligt för de flesta att dessa hänger ihop på ett unikt sätt inom Apple. Om en av dessa förmågor skulle urholkas så är det tydligt att Apple riskerar att förlora sin konkurrensmässiga fördel och skulle inte längre ha lika långa köer till sina produktintroduktioner och branschens högsta marginaler.

Lyckosamma organisationer som Apple verkar, åtminstone på ett intuitivt plan, förstå vilka dessa förmågor är, hur de uppehålls, utvecklas och till och med förstärker varandra. Vi som kommer utifrån upptäcker dock hur sällan ledningar eller styrelser har en explicit bild över vilka förmågorna egentligen är och hur de hänger ihop.

För att utveckla en bild som beskriver hur förmågor och utmärkande förmågor bidrar till företagets konkurrensmässiga fördelar lånar vi ett sätt att rita från systemdynamikområdet. Genom att rita pilar mellan de olika förmågorna och på så sätt koppla ihop dessa med varandra och verksamhetens lönsamhet framträder en bild av ett sammanhålla och självförstärkande system.

I principbilden¹ blir det tydligt hur de konkurrensmässiga fördelarna ger ett resultat och ett överskott. Detta överskott investeras i lärande och utveckling av de utmärkande förmågorna och dess samverkan. De utmärkande och samverkande förmågorna gör det i sin tur möjligt att genomföra den unika uppsättning aktiviteter som ligger bakom organisationens konkurrensmässiga fördelar.

Att utveckla en bild av verksamhetsidén

Hur går vi då praktiskt till väga för att identifiera dessa förmågor och utveckla bilden av organisationens samverkande förmågor – verksamhetsidén?

Här behöver vi arbeta tillsammans med ledningsgrupp eller styrelse. Ofta börjar processen med att identifiera förmågor utifrån det senaste SWOT-diagrammet. Styrkorna i SWOT-analysen beskriver ofta inte direkt förmågorna på ett tillräckligt tydligt sätt, men de är en bra utgångspunkt. Saknas det viktiga förmågor läggs dessa till under diskussionen.

Efter hand växer det fram en bild av ett slutet system där vinsterna investeras i de olika förmågorna som i sin tur bidrar till vinsten i ett återkopplat system.

Alla förmågor är förstås inte unika eller utmärkande. Därför markerar vi de unika och utmärkande förmågorna genom att rita rutor runt dem. Det är dessa som utmärker organisationen och ger den dess unika konkurrensmässiga fördelar.

Detta är ett exempel från en privat förskoleverksamhet i USA som under 1990-talet var mer framgångsrik än många andra.

Det som utmärkte KinderCare visade sig vara att de var speciellt duktig på att hantera sina pengar och fastigheter. Detta gav dem en utmärkande konkurrensfördel genom fräscha och bra belägna förskolor. Andra förskolor fokuserade så mycket på pedagogik och att ha en hög servicenivå gentemot föräldrarna att de inte insåg det strategiska värdet i finansiellt kunnande och fastigheter.

Att utveckla en användbar bild av en verksamhetsidé tar inte längre tid än att fylla i en BM Canvas. Skillnaden är att denna process behöver faciliteras av någon med erfarenhet av modellen och kan föra en diskussion på en strategisk nivå.

Värdet av en tydligt formulerad verksamhetsidé

En bild av verksamhetsidén utifrån förmågor kan vara ett bra hjälpmedel för det strategiska och långsiktiga samtalet i flera olika sammanhang.

Ledningsgruppens strategiprocesser – En gemensam bild av verksamhetsidén utifrån förmågor bidrar till att höja nivån i det strategiska samtalet. Istället för att falla ner i alltför konkreta frågeställningar kan diskussionen hållas kvar på en överordnad strategisk nivå.

Samtalet mellan styrelse och VD – En utmaning mellan styrelse och VD är att hålla samtalet på en rätt nivå. Styrelsen skall kunna känna att de kan ta ansvaret och förstå verksamhetens strategiska utveckling och dess konsekvenser, utan att behöva förstå verksamhetens detaljer. VD i sin tur behöver både få tydlig styrning och frihet att använda sina egna förmågor för att uppnå de mål styrelsens satt upp. En bild verksamhetsidén utifrån organisationens förmågor är därför en bra grund för kommunikationen på en strategisk och övergripande nivå mellan styrelse och VD.

Organisationens navigation mot framtiden – Diskussionen om omvärlden nya strategier för att möta förändringar behöver också en strategisk överblick över den egna verksamheten. En tydligt formulerad verksamhetsidé baserad på organisationens förmågor är en god grund för att föra denna situation från omvärldsanalysen till en konkret strategi. Om denna inte finns tenderar strategier att möta omvärldens förändringar bara att bli antingen önsketänkande eller projekt på för låg nivå.

1. Nej, jag har inte uppfunnit modellen själv. Det är Kees van der Heijden som tagit fram modellen han på engelska kallar ”The Business Idea”. Modellen har han i sin tur vidareutvecklat från en av Richard Normanns teorier… ↩

Uppdatering: För att förstå lite om hur den systemiska verksamhetsidén kan fungera i en strategisk process kika på inlägget jag skrev ett par dagar efteråt.