Militärens budget och det strategiska perspektivet

200805151501.jpg Situationen runt försvarets budget och den senaste tidens jämförelser mellan Sveriges och Finlands bedömning av det säkerhetspolitiska sätter fingret på runt en av mina käpphästar. Det är nämligen så att den framtidsbild vi har utgör ramen för vilka bedömningar vi har, och framtidsbilden är i sin tur till stor del baserad på den kollektiva uppfattningen av historien snarare än dagens verkliga situation. Därför är t ex också traditionella industrier som bilindustrin handikappade när det gäller att göra någon form av realistisk bedömning av en osäker framtid. Den senaste tidens historia – minnet av den – utgör en så stark ram för vårt tänkande att vi inte längre kan föreställa oss något annat.

Denna benägenhet gör oss helt blinda för det som Nicholas Taleb i sin bok The Black Swan kallar för svarta svanar, händelser som är fullt möjliga, men som vi omöjligen kan se utifrån den historia och det perspektiv vi tittar.

Så även om försvaret skriker sig gulblå och försöker hävda sin uppfattning av det säkerhetspolitiska läget (som även den är omedvetet vinklad av diskussionerna inom försvarskretsar) så kommer detta inte att påverka den allmänna uppfattningen inom det politiska etablissemanget.


ÖB varnar för att försvaret inte kommer kunna leverera vad regeringen efterfrågat.

“Försvarsmakten tvingas sänka ambitionen när det gäller förmågan att möta omfattande militära operationer som hotar Sverige”, skriver ÖB Håkan Syrén på Försvarsmaktens hemsida.

Det innebär att Sverige inte kommer att ha det skydd som krävs om den säkerhetspolitiska situationen skulle försämras.

[From SvD » Inrikes » ÖB: Sverige kan inte försvaras]

Dessa psykologiska och kollektiva låsningar gör dessutom att iskussionen förs på fel nivå, och på ett alldeles för fragmenterat sätt för att vara en strategiskt viktig diskussion.Vad kan man då göra?
En av de få metoder som finns för att vidga seendet och försöka övervinna den låsning vi har till det kollektiva enögda perspektiv vi alla faller in i är scenarioplanering. Genom att bygga in scenarioplanering i den strategiska diskussionen om framtiden vidgar man tänkandet och ökar chansen att gruppen kan se de utvecklingslinjer man annars varit blinda för.Detta skapar lärande inför en osäker framtid och gör dessutom att man kan utveckla resonemangsunderlag för att brett kunna hantera de strategiskt svåra resonemang man annars undviker att släppa ut till allmänheten. Speciellt viktigt är förstås detta när man som Sverige har medvetna psykologiska låsningar som grundar sig i att man inte själv varit i krig sedan kriget på Norge år 1814.
Att använda breda och inklusiva metoder är än viktigare när det gäller beslut som får långsiktiga strategiska konsekvenser för väldigt många är detta viktigt. Sverige har en tradition av detta inom t ex teknisk utveckling i programmet Teknisk Framsyn, så varför inte inom det säkerhetspolitiska området?

Läs även andra bloggares åsikter om , ,

Scenarioplanering hos World Economic Forum

scenarios_china_image_hi

I osäkra tider är scenarioplanering ett av de få verktyg man kan använda för att skapa ett användbart beslutsunderlag. World Economic Forum har förstås numera också en grupp som sysslar med scenarioplanering. I huvudsak handlar scenarierna förstås om vilken roll de olika länderna/regionerna kommer att spela i världen i framtiden.

Kika på: World Economic Forum – Scenario Planning

Se och andra bloggar om: , ,

Scenarioplanering i innovationsprocessen

Idag pratas det mycket om innovation och kreativitet.

En utmaning är att vara kreativ och komma på nya produkter eller tjänster eller nya idéer om hur verksamheten skall kunna utvecklas. I dagens uppkopplade värld blir detta problem mindre och mindre. Även om man inte har kreativiteten inom organisationen kan man i många fall snabbt ta reda på vilka idéer som finns inom området, eller till och med engagera människor på Internet för att komma med nya idéer.

En annan utmaning uppträder när man väl bestämt sig för att satsa på något. Allt som oftast verkar organisationen inte klara av att realisera idén på ett bra sätt och det är inte ovanligt att idéer dör sotdöden långt innan de hunnit ta form. Problemet här är att många ledningar inte ser att en av de största hämmande faktorerna är ledningens sätt att leda verksamheten med en viss målsättning och syn på effektivitet och resultat.

Mellan dessa steg finns kanske den allra största utmaningen: att bedöma om man skall satsa på en idé eller inte och hur man i så fall skall gå tillväga. Om man tittar på innovationshistorien blir man förbluffad över hur många organisationer som antingen inte alls sett värdet eller på annat sätt gravt missbedömt hur marknaden skulle komma att utvecklas runt en produkt.

  • Fram till 1994 plöjer Ericsson ner ca 6 miljarder i egen utveckling av den nya generationens digitala telefonväxel AXE-N under en period när standardiserad teknik redan skapat kommersiella plattformar och globala kommunikationsmodeller snart skulle komma att ersätta den tekniska infrastrukturen i telefonnäten
  • År 1980 bedömde IBM att PC-marknaden hade en potential på 275.000 maskiner 1990. Istället fanns det 60 miljoner installerade PC det året

Isle Of CaliforniaDet som är centralt bakom varje bedömning av framtiden är vilken bild av världen – mental karta – man har av vad som händer nu och vart utvecklingen är på väg. Liksom de franciskanermunkar som planerade sin expedition utifrån den felaktiga Kalifornienkartan har dessa företag haft felaktiga kartor.

Det största problemet är egentligen inte vilken mental karta man har utan vilka inställning man har till den karta som gäller nu. Vid varje tidpunkt kommer man, antingen man vill eller inte, att ha en karta över hur världen håller på att utvecklas. Om man har insikten om att denna karta

  1. bygger enbart på de faktorer som är säkra
  2. nästan alltid är skapad från ett inifrån perspektiv

kan man på sträva efter att bygga om sin karta så att även de blinda fläckarna kan täckas in. En av de främsta poängerna med scenarioplanering är att på ett strukturerat sätt rita om sina mentala kartor. Genom att ta ett utifrån-perspektiv och dessutom ta utgångspunkt i de centrala osäkerheterna målar man upp ett antal möjliga scenarier som täcker in en betydligt större del av framtiden än vilken enskild bild kan göra.

Scenarioplanering borde ingå som ett centralt verktyg för varje ledning som arbetar med att bedöma sina framtida marknader och skall ta beslut om utvecklingen av nya produkter, tjänster eller en ny in inriktning för verksamheten.

Se och andra bloggar om: ,

Slutet för världens äldsta familjeföretag

Efter att ha varit ett familjeföretag i byggbranschen i 1400 år köptes det svårt skuldsatta företaget japanska Kongo Gumi upp av ett större byggföretag. En av hemligheterna bakom ett så långt kommersiellt liv är valet av bransch. Kongo Gumi var nämligen specialiserade på att bygga buddisttempel. År 2004 kom fortfarande 80% av omsättningen från tempelverksamheten.

Hur kom det sig att Kongo Gumi gick under nu? Enligt artikeln i Business Week fanns det två orsaker. Dels investerade man lånade pengar och förlorade stort på fastighetsbubblan som spräcktes 1992-93. Man drogs alltså med i yran runt lättförtjänta pengar. Dels har förändringarna i de sociala strukturerna i Japan gjort att efterfrågan på tempelbyggare minskat drastiskt sedan 1998.

Får man gissa att Kongo Gumi inte sysslade med scenarioplanering?

Om man hade sysslat med scenarioplanering hade riskerna med en fastighetsbubbla kanske funnits med i tankarna. Framför allt skulle det då funnits en viss chans att man i ett tidigare skede skulle kunnat se den sjunkande marknaden för tempelbyggande.

BusinessWeek: The End of a 1,400-Year-Old Business
Wikipedia: Kongo Gumi

(Bilden kommer från flickr och är tagen av Paul Davidson)

Technorati Tags:

Introduktionsutbildning i scenarioplanering

Chalk-ScenariointroIntresset för scenarioplanering ökar och det finns ett ganska brett intresse för introduktionsutbildningar och inspirationsseminarier om scenarioplanering. Därför har jag nu paketerat många års erfarenhet av scenarioplanering i ett par olika moduler som kan köras separat eller som integrerade delar i t ex ett ledarskapsprogram.

Om du är intresserad ladda gärna ner Introduktionsutbildning i scenarioplanering på svenska eller Introduction to scenario planning på engelska.

Eller varför inte kontakta mig direkt på martin@futuramb.se eller telefon 0704-262891.

Technorati Tags:

Scenarioplanering sprider sig till Qatar

Qatar verkar nu som första arabland vara beredda att börja med scenarioplanering för sin långsiktiga planering. En extremt viktig process för ett litet land med stora naturtillgångar. Läs mer på: Qatar set to adopt Scenario Planning.

Till sin hjälp har man planerare från Singapore där Strategic Policy Office – SPO, en del av premiärministerns stab, sedan länge sysslat med seriös scenarioplanering för att ha uppehålla ett kontinuerligt lärande och därmed undvika överraskningar. Jag stötte på Singaporeaner hos Global Business Network i Emeryville redan 1997 då de redan var på god väg att bredda sitt engagemang.

Technorati Tags:

Scenarioplanering – att hitta säkerheter eller osäkerheter?

Scenarioplanering handlar om att skilja på de osäkerheter man har framför sig och de säkra utvecklingslinjer man har. Utgående från de osäkra dimensionerna spänner man sedan ut scenarier som då blir skisser av flera framtida utvecklingslinjer. Kärnan i scenarioarbetet brukar sägas vara att man identifierar de kritiska osäkerheterna. Shell som är pionjärer i scenarioarbete har på senare tid tagit tänkandet ett steg till. Istället för osäkerheter har man börjat fokusera på den säkra utveckling i omvärlden företaget faktiskt måste agera utifrån. Det är inte säkert att denna säkra utveckling uppfattas så av alla vilket gör det hela än viktigare. Man har givit dessa säkerheter det korta namnet TINA som står för There Is No Alternative to… vilket understryker vikten av att förstå dem i både sin lång och kortsiktiga verksamhet.

Fast Company | There Is No Alternative to …