Jobbar man verkligen strategiskt?

Var lägger de högre cheferna egentligen sin energi på? Är det verkligen strategiska frågor eller sysslar de bara med planering för de saker man vet/tror kommer att inträffa? Steve Pashley gör en poäng i bloggen The Changing NHS som känns som en karbonkopia av vad jag brukar säga:

Too often, what NHS managers see as strategy making is really a sort of meta-tactical discussion. The thing being explored will probably happen – its’ really just a question of how it gets implemented. Important yes, but not really making strategy is it?

Min formulering: att bara fokusera på det som är givet brukar vi kalla för planering, men att även ta med det osäkra i arbetet är (en av nycklarna till) att tänka strategiskt! Det jag tycker var värt att notera var hans lilla pedagogiska test som så tydligt indikerar om man sysslar med rätt sak eller inte.Testet går till så att man brainstormar de utmaningar man tror att organisationen kommer att möta de närmaste 10 åren. Sedan plottar man in dom i nedanstående diagram. Om man inte lägger en stor del av energin på de osäkra utmaningarna uppe i högra hörnet så arbetar man inte strategiskt.

För högre chefer i många företag i är detta inte något nytt, men för ledningarna i offentliga förvaltningar kan det vara värt att notera ytterligare en gång. Kanske till och med något att fundera på för politiker på olika nivåer?Modellen är som tagen ur en scenarioplaneringsworkshop och det kanske inte är så konstigt. Scenarioplanering är ett av de få verktyg som kan hantera långsiktig osäkerhet och därmed skapa en strategisk diskussion. Från The Changing NHS blogg inlägg: Strategy Versus Tactics:

Se och andra bloggar om: , , , ,

Slutet för världens äldsta familjeföretag

Efter att ha varit ett familjeföretag i byggbranschen i 1400 år köptes det svårt skuldsatta företaget japanska Kongo Gumi upp av ett större byggföretag. En av hemligheterna bakom ett så långt kommersiellt liv är valet av bransch. Kongo Gumi var nämligen specialiserade på att bygga buddisttempel. År 2004 kom fortfarande 80% av omsättningen från tempelverksamheten.

Hur kom det sig att Kongo Gumi gick under nu? Enligt artikeln i Business Week fanns det två orsaker. Dels investerade man lånade pengar och förlorade stort på fastighetsbubblan som spräcktes 1992-93. Man drogs alltså med i yran runt lättförtjänta pengar. Dels har förändringarna i de sociala strukturerna i Japan gjort att efterfrågan på tempelbyggare minskat drastiskt sedan 1998.

Får man gissa att Kongo Gumi inte sysslade med scenarioplanering?

Om man hade sysslat med scenarioplanering hade riskerna med en fastighetsbubbla kanske funnits med i tankarna. Framför allt skulle det då funnits en viss chans att man i ett tidigare skede skulle kunnat se den sjunkande marknaden för tempelbyggande.

BusinessWeek: The End of a 1,400-Year-Old Business
Wikipedia: Kongo Gumi

(Bilden kommer från flickr och är tagen av Paul Davidson)

Technorati Tags:

Introduktionsutbildning i scenarioplanering

Chalk-ScenariointroIntresset för scenarioplanering ökar och det finns ett ganska brett intresse för introduktionsutbildningar och inspirationsseminarier om scenarioplanering. Därför har jag nu paketerat många års erfarenhet av scenarioplanering i ett par olika moduler som kan köras separat eller som integrerade delar i t ex ett ledarskapsprogram.

Om du är intresserad ladda gärna ner Introduktionsutbildning i scenarioplanering på svenska eller Introduction to scenario planning på engelska.

Eller varför inte kontakta mig direkt på martin@futuramb.se eller telefon 0704-262891.

Technorati Tags:

Scenarioplanering sprider sig till Qatar

Qatar verkar nu som första arabland vara beredda att börja med scenarioplanering för sin långsiktiga planering. En extremt viktig process för ett litet land med stora naturtillgångar. Läs mer på: Qatar set to adopt Scenario Planning.

Till sin hjälp har man planerare från Singapore där Strategic Policy Office – SPO, en del av premiärministerns stab, sedan länge sysslat med seriös scenarioplanering för att ha uppehålla ett kontinuerligt lärande och därmed undvika överraskningar. Jag stötte på Singaporeaner hos Global Business Network i Emeryville redan 1997 då de redan var på god väg att bredda sitt engagemang.

Technorati Tags:

Scenarioplanering – att hitta säkerheter eller osäkerheter?

Scenarioplanering handlar om att skilja på de osäkerheter man har framför sig och de säkra utvecklingslinjer man har. Utgående från de osäkra dimensionerna spänner man sedan ut scenarier som då blir skisser av flera framtida utvecklingslinjer. Kärnan i scenarioarbetet brukar sägas vara att man identifierar de kritiska osäkerheterna. Shell som är pionjärer i scenarioarbete har på senare tid tagit tänkandet ett steg till. Istället för osäkerheter har man börjat fokusera på den säkra utveckling i omvärlden företaget faktiskt måste agera utifrån. Det är inte säkert att denna säkra utveckling uppfattas så av alla vilket gör det hela än viktigare. Man har givit dessa säkerheter det korta namnet TINA som står för There Is No Alternative to… vilket understryker vikten av att förstå dem i både sin lång och kortsiktiga verksamhet.

Fast Company | There Is No Alternative to …