Scenarioplanering för katastrofer i Kalle Anka & Co

200905291458.jpg Idag hittade jag ytterligare ett (övertydligt) exempel på scenarioplanering, men också på att osäkerheten har slagit rot och att vi mentalt börjar förbereda oss på det värsta. När jag skulle äta lunch idag lånade jag senaste numret av Kalle Anka & Co (nr 23 2009) och satte nästan i halsen över den allvarliga undertonen som genomsyrade hela numret.

Varning!! För er som inte läst numret så följer nu en spoiler!!

Det visade sig vara ett temanummer med fyra berättelser från olika perspektiv på samma händelseutveckling där vi får följa olika invånare i Ankeborg strax före och efter att ett experiment av Uppfinnar-Jocke med syfte att lösa världens energiproblem bokstavligen exploderat och släcker ner all elström över hela jorden. Knattarna som är först på platsen inser tillsammans med Jocke att Kalle som agerat medhjälpare har försvunnit och detta blir den egentligen huvudberättelsen. För den intresserade har manuset till berättelsen skrivits av Stefan Printz-Påhlson.

Samhällseffekter/lärdomar av scenariet

Effekterna av det totala strömavbrottet i stan (Jocke, Knattarna, Kajsa och Alexander Lukas):

  • telefonnätet slutar att fungerar
  • spontana civila konflikter på mikronivå bryter snabbt ut
  • spontan ilska och frustration över avbrottets bieffekter
  • tjuvar ser snabbt möjligheterna och stjäl det de kommer åt
  • polisen blir snabbt maktlös och oskadliggjord efter att trafiksystemet inte fungerar
  • vilda djur rymmer från zoo eftersom låsen var elektriska – de utgör förstås en direkt fara för allmänheten

Effekterna på landet (Farmor Anka, Mårten och några grannar):

  • djuren hör den stora smällen börjar skena och bete sig konstigt (p g a vad??)
  • landsortsborna märker annars inte fenomenet förrän de upptäcker att husen lite längre bort är släckta
  • en granne har ett eget elverk vilket gör att de har både värme och el

Musse Piggs historia (m Spökplumpen, Petter och Björnligan, Mimmi och Umpa):

  • banditer organiserar sig utan större påverkan av elavbrottet genom nätverkets enkla organisationsmekanismer (det skumma ölfiket i hamnen)
  • efterlysningsaffischer för manuell spridning trycks upp på en gammal stencilapparat
  • människor börjar samlas och prata om fenomenet och börjar spontant prata om att det var bättre förr – samla gamla erfarenheter
  • individer är maktlösa som brottsbekämpare eftersom man inte kan ringa polisen – staden blir successivt ett kriminellt kaos
  • primitiva maktmedel (hund) visar sig som enstaka faktor vara verkningsfullt gentemot hotande människor med vapen
  • primitiva och grundläggande egenskaper (som i detta fall bra luktsinne) är en lovande metod man försöker använda för att spåra försvunna personer

200905291455.jpg

Numret avslutas med att huvudhistorien (Kalles försvinnande) förblir oupplöst tills nästa nummer. Jag väntar med spänning!!

Sidan till höger är från AnkeborgsPosten och illustrerade situationen.

Intressant fenomen

Det är inte otänkbart att läget med finansiell kris och allt mer påtagliga effekter av miljöpåverkan och begränsade råvaror som mat och olja har blivit så påtaglig att vi nu även börjat sprida tankarna till barnen. Detta understryker vår natur som scenarioplanerande djur. Individuellt är vi utrustade med en autonom fantasi som hjälper oss att förbereda oss för det obekanta och kollektivt sprider vi påhittade historier om möjliga framtider för att vi kollektivt skall kunna förbereda oss för dessa.

En annan möjlig och kanske mer direkt orsak till att sådana här serier dyker upp kan vara att dagens manusförfattare är uppväxta med rollspel, datorspel och andra typer av simulerade verkligheter där det är helt naturligt att acceptera hypotetiska resonemang som både underhållning och lärande.

Ur en scenarioplanerares synvinkel är detta numret av Kalle Anka & Co annars ett utmärkt exempel på hur man kan beskriva en möjlig framtid så att läsaren faktiskt för en stund stänger av det kritiska tänkandet i syfte att följa och kunna lära sig av en hypotetisk tankekedja.

Jag skulle dock vilja att handlingen utspelade sig över ett större tidsintervall så att man fick chans att se fler av de lite mer långsiktiga effekterna man brukar prata om i sådana här sammanhang.

För den intresserade av ämnet runt effekterna av en annalkande katastrof skall numera söka på begreppet collapsonomics eller gå direkt till sidan The Institute for Collapsonomics.

Militärens budget och det strategiska perspektivet

200805151501.jpg Situationen runt försvarets budget och den senaste tidens jämförelser mellan Sveriges och Finlands bedömning av det säkerhetspolitiska sätter fingret på runt en av mina käpphästar. Det är nämligen så att den framtidsbild vi har utgör ramen för vilka bedömningar vi har, och framtidsbilden är i sin tur till stor del baserad på den kollektiva uppfattningen av historien snarare än dagens verkliga situation. Därför är t ex också traditionella industrier som bilindustrin handikappade när det gäller att göra någon form av realistisk bedömning av en osäker framtid. Den senaste tidens historia – minnet av den – utgör en så stark ram för vårt tänkande att vi inte längre kan föreställa oss något annat.

Denna benägenhet gör oss helt blinda för det som Nicholas Taleb i sin bok The Black Swan kallar för svarta svanar, händelser som är fullt möjliga, men som vi omöjligen kan se utifrån den historia och det perspektiv vi tittar.

Så även om försvaret skriker sig gulblå och försöker hävda sin uppfattning av det säkerhetspolitiska läget (som även den är omedvetet vinklad av diskussionerna inom försvarskretsar) så kommer detta inte att påverka den allmänna uppfattningen inom det politiska etablissemanget.


ÖB varnar för att försvaret inte kommer kunna leverera vad regeringen efterfrågat.

“Försvarsmakten tvingas sänka ambitionen när det gäller förmågan att möta omfattande militära operationer som hotar Sverige”, skriver ÖB Håkan Syrén på Försvarsmaktens hemsida.

Det innebär att Sverige inte kommer att ha det skydd som krävs om den säkerhetspolitiska situationen skulle försämras.

[From SvD » Inrikes » ÖB: Sverige kan inte försvaras]

Dessa psykologiska och kollektiva låsningar gör dessutom att iskussionen förs på fel nivå, och på ett alldeles för fragmenterat sätt för att vara en strategiskt viktig diskussion.Vad kan man då göra?
En av de få metoder som finns för att vidga seendet och försöka övervinna den låsning vi har till det kollektiva enögda perspektiv vi alla faller in i är scenarioplanering. Genom att bygga in scenarioplanering i den strategiska diskussionen om framtiden vidgar man tänkandet och ökar chansen att gruppen kan se de utvecklingslinjer man annars varit blinda för.Detta skapar lärande inför en osäker framtid och gör dessutom att man kan utveckla resonemangsunderlag för att brett kunna hantera de strategiskt svåra resonemang man annars undviker att släppa ut till allmänheten. Speciellt viktigt är förstås detta när man som Sverige har medvetna psykologiska låsningar som grundar sig i att man inte själv varit i krig sedan kriget på Norge år 1814.
Att använda breda och inklusiva metoder är än viktigare när det gäller beslut som får långsiktiga strategiska konsekvenser för väldigt många är detta viktigt. Sverige har en tradition av detta inom t ex teknisk utveckling i programmet Teknisk Framsyn, så varför inte inom det säkerhetspolitiska området?

Läs även andra bloggares åsikter om , ,

Gruppstorlekar – en naturlag?

När jag arbetar med grupper för att t ex ha en scenarioplaneringsworkshop brukar jag ha som tumregel att det skall vara 5-9 personer för att det skall fungera. Fler personer kan göra det stökigt. I själva verket vill jag egentligen inte ha fler än heller då jag tycker att det redan där kan bli lite rörigt vilket märks när gruppdiskussionen spontant plötsligt delas i två.

Life with Alacrity chart
Christoffer Allans graf som sammanställer anekdotisk beskrivning av grupptillfredsställelse gentemot gruppstorlek, från Life With Alacrity
I ett inlägg av Dave Pollard häromdagen funderade han på svårigheterna att hålla ihop sitt eget nätverk och om detta skulle kunna hänga ihop med en möjlig existens av naturliga gruppstorlekar. Historiskt kan man hitta “naturliga” gruppstorlekar om 5-7 (familj), 30-60 (utökad familj, grupp), 120-150 (klaner), och 1000-2000 (stammar). Var och en av dessa storleksgrupper kan mycket väl begränsas av något. Enligt Robin Dunbar (som formulerat det berömda Dunbar talet 150) och Christoffer Allan så finns det t ex en kognitiv gräns på 150 individer som en person kan hålla aktiva i sitt sociala nätverk.

Pollard funderar vidare vilka olika värden de olika gruppstorlekarna kan fylla och vad de i så fall kan passa till.

What are the ‘right’ sizes for intentional communities? My hypothesis is that the first circle (5-7 people) is optimal for intimacy, the second circle (30-60 people) is optimal for enterprise/economic activity, the third circle (120-150 people) is optimal for political association, the fourth circle (1000-2000 people) is optimal for mutual protection and security (with a buffer between each of the 1000-2000 person groups to ensure natural diversity between ‘cultures’ can emerge), and that any human association with greater than 2000 people in it will be inherently dysfunctional.

Någon som tagit fasta på dessa tal är Bert Inge Hogsved när han bildade Hogia. I Hogia-gruppen skall inget företag vara större än 50 personer, vilket verkar ha varit ett framgångskoncept genom åren.

Hur stora bör grupperna då vara i andra sammanhang? T ex för att barn skall kunna lära sig och må bra i skolan? Om Pollard har rätt och intimitet är optimalt vid 5-7 individer så är den förskolemodell vi har idag helt förkastlig där vi bara räknar antalet vuxen per barn (vilket också är högt) men totalt glömmer effekten av den totala gruppstorleken.

Den storleken kanske vore bra lite högre upp i åren också? Dagens klass-storlekar högre upp i åren är ofta ca 30 individer, en siffra som kanske varit hyfsad om skolan bara hade en undervisande roll. Nu har ju skolan fler roller som t ex fostrande och då kanske den storleken är helt förkastlig?

Själv skall jag fundera mer på gruppstorlekar i mina workshoppar i alla fall. Kanske skulle jag vara lite hårdare och försöka få ner antalet individer i mina grupper till 7 för att öka (den upplevda) kvaliteten?

Läs Dave Pollards inlägg på How to Save the World blog Sunday Open Thread — January 6, 2008

För lite mer i detta ämne kan man även läsa boken Den Tändande Gnistan av Malcolm Gladwell (som just nu verkar vara slut överallt). Man förstås läsa den på engelska också. “The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference” (Malcolm Gladwell)

Se och andra bloggar om: , ,

Scenarioplanering hos World Economic Forum

scenarios_china_image_hi

I osäkra tider är scenarioplanering ett av de få verktyg man kan använda för att skapa ett användbart beslutsunderlag. World Economic Forum har förstås numera också en grupp som sysslar med scenarioplanering. I huvudsak handlar scenarierna förstås om vilken roll de olika länderna/regionerna kommer att spela i världen i framtiden.

Kika på: World Economic Forum – Scenario Planning

Se och andra bloggar om: , ,

Scenarioplanering i innovationsprocessen

Idag pratas det mycket om innovation och kreativitet.

En utmaning är att vara kreativ och komma på nya produkter eller tjänster eller nya idéer om hur verksamheten skall kunna utvecklas. I dagens uppkopplade värld blir detta problem mindre och mindre. Även om man inte har kreativiteten inom organisationen kan man i många fall snabbt ta reda på vilka idéer som finns inom området, eller till och med engagera människor på Internet för att komma med nya idéer.

En annan utmaning uppträder när man väl bestämt sig för att satsa på något. Allt som oftast verkar organisationen inte klara av att realisera idén på ett bra sätt och det är inte ovanligt att idéer dör sotdöden långt innan de hunnit ta form. Problemet här är att många ledningar inte ser att en av de största hämmande faktorerna är ledningens sätt att leda verksamheten med en viss målsättning och syn på effektivitet och resultat.

Mellan dessa steg finns kanske den allra största utmaningen: att bedöma om man skall satsa på en idé eller inte och hur man i så fall skall gå tillväga. Om man tittar på innovationshistorien blir man förbluffad över hur många organisationer som antingen inte alls sett värdet eller på annat sätt gravt missbedömt hur marknaden skulle komma att utvecklas runt en produkt.

  • Fram till 1994 plöjer Ericsson ner ca 6 miljarder i egen utveckling av den nya generationens digitala telefonväxel AXE-N under en period när standardiserad teknik redan skapat kommersiella plattformar och globala kommunikationsmodeller snart skulle komma att ersätta den tekniska infrastrukturen i telefonnäten
  • År 1980 bedömde IBM att PC-marknaden hade en potential på 275.000 maskiner 1990. Istället fanns det 60 miljoner installerade PC det året

Isle Of CaliforniaDet som är centralt bakom varje bedömning av framtiden är vilken bild av världen – mental karta – man har av vad som händer nu och vart utvecklingen är på väg. Liksom de franciskanermunkar som planerade sin expedition utifrån den felaktiga Kalifornienkartan har dessa företag haft felaktiga kartor.

Det största problemet är egentligen inte vilken mental karta man har utan vilka inställning man har till den karta som gäller nu. Vid varje tidpunkt kommer man, antingen man vill eller inte, att ha en karta över hur världen håller på att utvecklas. Om man har insikten om att denna karta

  1. bygger enbart på de faktorer som är säkra
  2. nästan alltid är skapad från ett inifrån perspektiv

kan man på sträva efter att bygga om sin karta så att även de blinda fläckarna kan täckas in. En av de främsta poängerna med scenarioplanering är att på ett strukturerat sätt rita om sina mentala kartor. Genom att ta ett utifrån-perspektiv och dessutom ta utgångspunkt i de centrala osäkerheterna målar man upp ett antal möjliga scenarier som täcker in en betydligt större del av framtiden än vilken enskild bild kan göra.

Scenarioplanering borde ingå som ett centralt verktyg för varje ledning som arbetar med att bedöma sina framtida marknader och skall ta beslut om utvecklingen av nya produkter, tjänster eller en ny in inriktning för verksamheten.

Se och andra bloggar om: ,

Jobbar man verkligen strategiskt?

Var lägger de högre cheferna egentligen sin energi på? Är det verkligen strategiska frågor eller sysslar de bara med planering för de saker man vet/tror kommer att inträffa? Steve Pashley gör en poäng i bloggen The Changing NHS som känns som en karbonkopia av vad jag brukar säga:

Too often, what NHS managers see as strategy making is really a sort of meta-tactical discussion. The thing being explored will probably happen – its’ really just a question of how it gets implemented. Important yes, but not really making strategy is it?

Min formulering: att bara fokusera på det som är givet brukar vi kalla för planering, men att även ta med det osäkra i arbetet är (en av nycklarna till) att tänka strategiskt! Det jag tycker var värt att notera var hans lilla pedagogiska test som så tydligt indikerar om man sysslar med rätt sak eller inte.Testet går till så att man brainstormar de utmaningar man tror att organisationen kommer att möta de närmaste 10 åren. Sedan plottar man in dom i nedanstående diagram. Om man inte lägger en stor del av energin på de osäkra utmaningarna uppe i högra hörnet så arbetar man inte strategiskt.

För högre chefer i många företag i är detta inte något nytt, men för ledningarna i offentliga förvaltningar kan det vara värt att notera ytterligare en gång. Kanske till och med något att fundera på för politiker på olika nivåer?Modellen är som tagen ur en scenarioplaneringsworkshop och det kanske inte är så konstigt. Scenarioplanering är ett av de få verktyg som kan hantera långsiktig osäkerhet och därmed skapa en strategisk diskussion. Från The Changing NHS blogg inlägg: Strategy Versus Tactics:

Se och andra bloggar om: , , , ,

Slutet för världens äldsta familjeföretag

Efter att ha varit ett familjeföretag i byggbranschen i 1400 år köptes det svårt skuldsatta företaget japanska Kongo Gumi upp av ett större byggföretag. En av hemligheterna bakom ett så långt kommersiellt liv är valet av bransch. Kongo Gumi var nämligen specialiserade på att bygga buddisttempel. År 2004 kom fortfarande 80% av omsättningen från tempelverksamheten.

Hur kom det sig att Kongo Gumi gick under nu? Enligt artikeln i Business Week fanns det två orsaker. Dels investerade man lånade pengar och förlorade stort på fastighetsbubblan som spräcktes 1992-93. Man drogs alltså med i yran runt lättförtjänta pengar. Dels har förändringarna i de sociala strukturerna i Japan gjort att efterfrågan på tempelbyggare minskat drastiskt sedan 1998.

Får man gissa att Kongo Gumi inte sysslade med scenarioplanering?

Om man hade sysslat med scenarioplanering hade riskerna med en fastighetsbubbla kanske funnits med i tankarna. Framför allt skulle det då funnits en viss chans att man i ett tidigare skede skulle kunnat se den sjunkande marknaden för tempelbyggande.

BusinessWeek: The End of a 1,400-Year-Old Business
Wikipedia: Kongo Gumi

(Bilden kommer från flickr och är tagen av Paul Davidson)

Technorati Tags:

Introduktionsutbildning i scenarioplanering

Chalk-ScenariointroIntresset för scenarioplanering ökar och det finns ett ganska brett intresse för introduktionsutbildningar och inspirationsseminarier om scenarioplanering. Därför har jag nu paketerat många års erfarenhet av scenarioplanering i ett par olika moduler som kan köras separat eller som integrerade delar i t ex ett ledarskapsprogram.

Om du är intresserad ladda gärna ner Introduktionsutbildning i scenarioplanering på svenska eller Introduction to scenario planning på engelska.

Eller varför inte kontakta mig direkt på martin@futuramb.se eller telefon 0704-262891.

Technorati Tags:

Scenarioplanering sprider sig till Qatar

Qatar verkar nu som första arabland vara beredda att börja med scenarioplanering för sin långsiktiga planering. En extremt viktig process för ett litet land med stora naturtillgångar. Läs mer på: Qatar set to adopt Scenario Planning.

Till sin hjälp har man planerare från Singapore där Strategic Policy Office – SPO, en del av premiärministerns stab, sedan länge sysslat med seriös scenarioplanering för att ha uppehålla ett kontinuerligt lärande och därmed undvika överraskningar. Jag stötte på Singaporeaner hos Global Business Network i Emeryville redan 1997 då de redan var på god väg att bredda sitt engagemang.

Technorati Tags:

Scenarioplanering – att hitta säkerheter eller osäkerheter?

Scenarioplanering handlar om att skilja på de osäkerheter man har framför sig och de säkra utvecklingslinjer man har. Utgående från de osäkra dimensionerna spänner man sedan ut scenarier som då blir skisser av flera framtida utvecklingslinjer. Kärnan i scenarioarbetet brukar sägas vara att man identifierar de kritiska osäkerheterna. Shell som är pionjärer i scenarioarbete har på senare tid tagit tänkandet ett steg till. Istället för osäkerheter har man börjat fokusera på den säkra utveckling i omvärlden företaget faktiskt måste agera utifrån. Det är inte säkert att denna säkra utveckling uppfattas så av alla vilket gör det hela än viktigare. Man har givit dessa säkerheter det korta namnet TINA som står för There Is No Alternative to… vilket understryker vikten av att förstå dem i både sin lång och kortsiktiga verksamhet.

Fast Company | There Is No Alternative to …