Scenarioplanering

Vi kan inte förutsäga framtiden. Det betyder inte att vi inte kan säga något om framtiden alls.

Om vi tänker lite strukturerat utifrån de mönster vi ser och målar upp några konkreta framtidsbilder kan vi ändå lära oss en hel del om vart världen är på väg. En av de populäraste metoderna att göra detta är scenarioplanering. Organisationer världen över använder den för att navigera i en värld som blir allt mer osäker.

Det här en sida som både beskriver scenarioplanering, försöker förklara dess värde och tillhandahåller en del referenser till andra kunskapskällor runt ämnet.


Sidan innehåller ett antal sektioner


Vad är scenarioplanering?

Scenarioplanering är en teknik som hjälper oss att hantera en osäker framtid genom att måla upp olika möjliga framtider och utifrån dessa lär oss att ta bättre beslut och göra klokare strategival idag.

Man skulle kunna säga att scenarioplanering hjälper oss att se bortom osäkerheten och få syn på den större kartan.

Tekniken har sitt ursprung i militärens strategiska analyser, men under 1970-80 talen vidareutvecklades den av oljejätten Royal Dutch/Shell. De hade upptäckt att den allt mer osäkra och komplexa världen med oljekriser och en inbromsande tillväxt i västvärlden  gjorde det allt svårare att planera långsiktigt.

Scenarioplanering bygger på att vi, baserat på erfarenhet, kunskap och föreställningsförmåga, systematiskt utvecklar en uppsättning relevanta och realistiska framtidsbilder. Scenarier fungerar som mentala farkoster till olika framtider där vi kan se och fundera på konsekvenserna i situationer som ännu inte finns. De insikter och frågor sådana resor ger upphov till innebär ett vidgat tänkande runt dagens situation och vilka valmöjligheter som finns.

När världen idag upplevs mer osäker och komplex än tidigare blir tekniken viktigare än någonsin. Scenarioplanering används därför inte längre enbart av stora företag med långa tidsperspektiv. Idag är den ett nyckelverktyg i den strategiska verktygslådan för snart sagt alla typer av organisationer.

Scenarioplaneringens värde

Huvudpoängen med med scenarioplanering är att förstå något om en i princip oförutsägbar framtid. Eftersom allt vi gör handlar om framtiden behöver vi eventuellt vara lite mer specifika med vilken nytta scenarioplanering har.

Scenarioplanering utmanar underförstådda antaganden

Ett vanligt syfte med att utveckla scenarier och diskutera utifrån divergerande framtidsberättelser är att utmana våra, ofta omedvetna, antaganden bilder vi har av omvärlden och framtiden.

Organisationer bygger på att medlemmarna har en gemensam mental karta av världen utanför. Kartan är nyckeln sammanhållning och samordnade målbilder bygger på. Mycket av arbetet i organisation innebär att ledare och kollegor ständigt förstärker den gemensamma kartan. Efter hand blir då organisationens grundantaganden helt osynliga och inbyggda i invanda beteenden och tankemönster.

När omvärlden förändras hänger dessa mentala kartor nästan aldrig med. Istället för att ändra sig förvränger man gärna bilden av verkligheten och lägger än mer på att försvara sin karta med näbbar och klor.

Scenarioplanering leder en organisation till att behöva fördjupa sig i hur världen verkligen fungerar och vart den kan vara på väg. Då  öppnar man också upp för att ifrågasätta sina egna mentala kartor.

Scenarioplanering är en lärandeprocess

Vi beskriver ofta scenarioplanering som en teknik för att stödja en beslutsprocess. Det är förstås rätt på sitt sätt, jag skulle nog säga att en bättre beskrivning är att det handlar om en lärandeprocess. Genom att arbeta med scenarioplanering lär sig individer, organisationer och ledningsgrupper tillsammans om omvärldens drivkrafter och vart de kan leda. Denna utvecklade omvärldskunskap förbättrar organisationens förmåga att ta kloka beslut inför framtiden.

Att tänka utifrån osäkerhet känns ofta främmande för en organisation som är van att vara i kontroll och ta beslut på genomarbetade och tydliga analysunderlag.

Och i en värld som inte förändras är scenarioplanering förstås av begränsad nytta. Men i en värld som blir allt mer komplex och osäker är tekniken ett essentiellt verktyg. Inte minst för att det hjälper till att göra den nödvändiga förändring av strategi- och planeringsarbetet som behövs i en komplex och osäker värld.

Scenarioplanering skapar en mental beredskap

Organisationer som arbetar med scenarioplanering har en betydligt bättre beredskap för det oväntade. Eftersom de är vana att tänka i osäkerhet och redan har testat flera olika framtidshypoteser förlamas de inte eller drabbas av panik när världen tar en oväntad riktning. Istället sätter scenarioplanerande organisationer direkt igång med det akuta planeringsarbetet.

Scenarioplanering ger mod inför svåra strategiska beslut

I organisationer finns ofta många idéer om vilket som är nästa steg mot framtiden. Ofta är det idéer på många olika nivåer. Problemet är att de flesta av dem fastnar vid kaffeautomaten. Hur utvärderas dessa idéer egentligen? Vilka av dem är egentligen intressanta? Och vilka är kanske livsviktiga, då de i det längre perspektivet är det enda alternativet. Oftast finns varken förmågan att hitta dem eller modet att genomföra dem.

Med en luddig och odefinierad framtidsuppfattning finns ingen möjlighet att ens börja diskutera de flesta av dessa idéer.  En karta över framtiden bestående av scenarier kan vara den plattform som behövs för att kunna utvärdera dessa idéer. Inte i ljuset av historisk kunskap, utan i ljuset av framtiden.

I nästa steg har scenarioplanering också visat sig vara det underlag som behövs för att en ledningsgrupp eller styrelse skall våga ta beslut om framtiden de annars int skulle våga ta.

Förutom ovanstående kan man vi prata om en rad andra värden som scenarioplanering hjälper organisationer:

  • Lyfta fram och förstå kopplingarna mellan de egna strategiska förmågorna
  • Utveckla eller utvärdera strategisk alternativ och innovationsinspel
  • Kommunicera strategiska perspektiv både inom utanför organisationen

Scenarioplanering i olika sammanhang

Att diskutera framtiden betyder olika saker i olika sammanhang. Ett sätt att bryta ner dessa olika sammanhang är att översiktligt se hur scenarier kan fungera i olika typer av organisationer.

Scenarioplanering i företag

Ett sätt att koppla scenarier till en beslutsprocess är att använda scenarier som vindtunnlar. Det innebär att t ex ledningsgruppen simulerar hur verksamheten skulle kunna fungera om organisationen befann sig i de olika scenarierna. Konsekvenserna samlas ihop och blir input till en analys av hur verksamheten skulle kunna vara robust inför framtidens osäkerheter.

Scenarioanalys - webb

För företag fyller scenarioplanering en viktig roll före strategiprocesserna tar vid. Genom scenarioplanering öppnar man upp för en vidgad diskussion om omvärlden och framtiden, vilket är centralt för att inte fastna i gamla spår. När man i nästa steg testar verksamheten i scenarierna och drar slutsatser möjliggör man något Kees van der Heijden kallar den strategisk konversationen. Det är det nödvändiga samtal som behöver genomsyra organisationen för att den skall klara av att vara adaptiv inför framtiden.

Scenarioplanering i offentlig verksamhet

I nationell, regional och kommunal verksamhet finns andra utmaningar än vad ett traditionellt företag har. Behovet att vidga och fördjupa sin kunskap om framtiden är i huvudsak samma. Det som skiljer dem åt är dels att offentliga verksamheter inte har lika entydiga och mätbara mål som ett företag traditionellt har och dels agerar tjänstemän och medborgare i ett betydligt bredare och mer komplext sammanhang av åsikter, mänsklig komplexitet, krav på öppenhet och ofta uttalade förväntningar. Där är det snarare aktörernas olika perspektiv och incitament som splittrar diskussionen.

Här behöver en framtidsdiskussion snarare utgå från aktörernas olika perspektiv, drivkrafter och egna framtidsbilder. I offentliga verksamheter fungerar scenarioprocessen snarare som en resonansbotten. Genom att i grupp diskutera framtiden och dess utmaningar utvecklar organisationen successivt en förståelse för hur man tillsammans skall kunna uppnå en gemensam framtid.


Hur utvecklar man scenarier?

Lite förenklat kan en traditionell scenarioprocess beskrivas i ett antal steg. Just denna metod bygger på Global Business Networks angreppssätt runt scenarioplanering.

  1. Formulera nyckelfrågeställning och tidshorisont
  2. Identifiera faktorer som direkt påverkar nyckelfrågeställningen
  3. Utforska omvärldens trender och drivkrafter
  4. Hitta omvärldens påverkande temaområden
  5. Sätta upp scenarioskelett
  6. Utveckla scenarierna
  7. Dra ut konsekvenser och söka insikter

Resultatet av just denna metod är ett scenariokors där kombinationen av två kritiska osäkerheter ger fyra scenarier. Även om det finns fler sätt att strukturera scenarier är scenariokorset både kraftfull och användbart.

1. Formulera en nyckelfrågeställning och tidshorisont

En scenarioprocess utgår ofta från en uttalad strategisk utmaning. Den omformulerar vi i en bredare nyckelfrågeställning som fångar in organisationen strategiska frågeställning.

Efter frågeställningen är formulerad väljer vi en tidshorisont som sätter en tidsram för scenarioanalysen och vidgar det tidsperspektiv organisationen normalt arbetar med.

2. Identifiera faktorer som direkt påverkar nyckelfrågeställningen

Ofta känner vi redan till ett antal faktorer som påverkar nyckelfrågeställningen. I detta steg identifierar och listar vi upp dessa så det blir tydligt hur olika omvärldsfaktorer kan påverka nyckelfrågeställningen.

3. Utforska omvärldens trender och drivkrafter

För att förstå framtiden på ett lite djupare och bredare sätt behöver vi flytta blicken till det större sammanhanget. Vilka stora trender eller drivkrafter kan komma att forma framtiden runt nyckelfrågeställningen? Här gäller det att vara öppen och vidga synfältet så mycket det går. Ett sätt är att använda en modell som t ex STEEP som vägleder sökandet ut till ett antal större områden med den dynamik som kan påverka framtiden runt nyckelföreställningen.

    • (S)ociala faktorer – t ex människors hälsa, utbildning, välstånd, värderingar och demografiska förändringar
    • (T)eknik och kunskapsutveckling – t ex teknisk utveckling, innovationer, kunskap och forskning
    • (E)konomi och företag – t ex makroekonomi, företagande och samhällsekonomi
    • (E)kologi och miljö – t ex ekologiska samband, klimateffekter, väderförändringar, naturkatastrofer och råvaruförsörjning
    • (P)olitik och aktivism – t ex lagar, nationella överenskommelser, demokratiska val och sociala media-effekter

4. Hitta omvärldens påverkande temaområden

Genom att utforska drivkrafterna lyfter vi fram dynamiken runt hur olika faktorer samverkar och åt vilka riktningar de kan leda. Vilka bakomliggande faktorer ligger bakom trenden? Vad får trenden eller drivkraften för konsekvenser? Hur påverkar dessa faktorer varandra och andra områden??

Steget resulterar i ett antal teman eller  dynamikområden – där flera faktorer samspelar och motverkar varandra.  Det framtida utfallet av dynamiken som tar form är vad vi nu antar kan komma att forma världen runt den nyckelfrågeställning vi analyserar.

5. Sätta upp scenarioskelett

Genom att värdera och prioritera de möjliga utfallen av de dynamikområden vi hittar identifierar vi de kritiska osäkerheterna och förutbestämda faktorerna. De kritiska osäkerheter pekar ut framtidens olika möjliga riktningar och sätter ramarna för de framtida möjliga scenarierna. De förutbestämda faktorerna är de givna utfall av dynamikområdena som kommer att påverka alla scenarierna.

6. Utveckla scenarierna

De två största kritiska osäkerheterna sätter vi upp i en matris –  ett scenarioskelett där osäkerheternas utfall i kombination karaktäriserar scenarierna.

Scenariernas inre logik och konsekvenser beskriver vi i form av berättelser eller beskrivningar.

I beskrivningarna väver vi också in de förutbestämda faktorer vi under processen förstått kommer att påverka alla scenarierna.

7. Dra ut konsekvenser och söka insikter

Genom att använda scenarierna som analysramverk för organisationens strategiska frågeställningar lyfter vi fram vad dessa osäkerheter kan innebära framöver? Hur kan de olika strategierna spela ut i de olika scenarierna och vilka strategiska insikter ger denna test?


Referenser runt scenarioplanering

Artiklar

How to build scenarios – en översiktlig introduktionsartikel av Lawrence Wilkinson som publicerades i Wired 1995.

Plotting your scenarios – en lite längre och djupare artikel om scenarioplanering av två av grundarna till GBN Peter Schwartz och Jay Ogilvy.

Making the Future Visible: Psychology, Scenarios and Strategy – en bra artikel av Hardin Tibbs där han kopplar ihop scenarioplanering med strategiskt tänkande.

The use and abuse of scenarios – en artikel i McKinsey Quarterly om användningsområden och utmaningar runt scenarioplanering.

Böcker

The Art of the Long View – en av de bästa introduktionsböckerna till scenarioplanering, skriven av en av grundarna till Global Business Network  Peter Schwartz

Scenario Planning, Managing for the Future – en mer praktiskt inriktad bok av Gill Ringland med exempel från projekt i olika företag.

Scenarios: The Art of Strategic Conversation – en teoretisk och djupare bok av Kees van Der Heijden om scenarioplanering i ett strategiskt sammanhang.

Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach – en bok av Rafael Ramirez och Angela Wilkinson som är en lite fördjupande bok om scenarioplanering med lite vidgade tankar om dessa användning

Exempel på scenarioprojekt

SEVS-scenarierna

I SEVS-projektet på Chalmers-institutet Safer utvecklade vi en uppsättning scenarier för att bygga kunskap om omvärlden för morgondagens fordon. Flera olika aktörer inom fordonsindustrin bidrog i projektet. Här finns en broschyr som beskriver resultaten (PDF).

Här ytterligare en presentation av scenarioplanering, denna gång på engelska för ett projektmöte inom SEVS:

DHL Scenarier – The world in 2050

År 2012 publicerade DHL en uppsättning scenarier som beskriver Logistikvärlden 2050. De är ett exempel på hur en organisation kan presentera en uppsättning scenarier och komplettera mer traditionella rapporter.