Scenarioplanering

Att förutsäga framtiden är svårt!

Trots att det är svårt att förutsäga framtiden behöver vi ändå vara förutseende. Vi behöver utnyttja de ledtrådar som finns för möta framtiden på så smart sätt som möjligt.

Scenarioplanering handlar om att på ett systematiskt sätt måla upp olika möjliga framtider och baserat på dessa utveckla strategiska insikter som stödjer beslut och strategier idag.

Metoden bygger på att en grupp, baserat på erfarenhet, kunskap och föreställningsförmåga, utvecklar relevanta och realistiska framtidsbilder. Dessa bilder används sedan som mentala farkoster som leder gruppen in i olika framtider där de får se och fundera konsekvenser av framtida världar som ännu inte finns. De insikter och frågor en sådan resa genererar innebär ett vidgat tänkande runt dagens strategiska situation.

Scenarioplanering – ett nödvändigt verktyg i osäkra tider

Scenarioplanering har sitt ursprung i militärens strategiska analyser. Under 1970-80 talen vidareutvecklade Royal Dutch/Shell tekniken för att kunna navigera i den allt mer osäkra och föränderliga situationen med en globalt förändrad situation runt olja och energi. 

Idag när världen upplevs mer osäker och komplex än tidigare är metoden också mer aktuell än någonsin. Scenarioplanering används inte längre enbart av stora företag med långa tidsperspektiv utan är idag ett nyckelverktyg i den strategiska verktygslådan för snart sagt alla typer av organisationer.

Att förstå och reagera på förändringar i omvärlden är idag nödvändigt för alla sorters organisationer.

Hur utvecklar man scenarier?

Lite förenklat kan en traditionell scenarioprocess beskrivas i ett antal steg. Just denna metod bygger på Global Business Networks angreppssätt runt scenarioplanering.

  1. Formulera en nyckelfrågeställning och tidshorisont
  2. Sammanställ den gemensamma kunskapen
  3. Utforska omvärldens drivkrafter 
  4. Analysera och prioritera drivkrafterna
  5. Sätta upp scenarioskelett
  6. Utveckla scenarierna
  7. Dra ut konsekvenser och söka insikter

Resultatet av just denna metod är ett scenariokors med fyra fält. Det finns flera scenariovarianter men dessa är både kraftfulla och användbara för många syften.

1. Formulera en nyckelfrågeställning och tidshorisont

En scenarioprocess utgår ofta från en strategisk utmaning eller behovssituation. Utmaningen formuleras en nyckelfrågeställning samt ett tidsperspektiv som är längre än organisationens planeringshorisont.

2. Sammanställ den gemensamma kunskapen

Inom en organisation finns alltid mycket insikter och kunskap om utmaningen utifrån dagens situation. I steg 2 sammanställs den kunskapen så att organisationen har en gemensam bild med de samband som anses råda.

3. Utforska omvärldens drivkrafter

För att förstå något om framtiden behöver blicken flyttas till det större sammanhanget. Vilka drivkrafter kan komma att forma framtiden runt nyckelfrågeställningen? Här gäller det att vara öppen och vidga synfältet så mycket det går. Ett sätt är att använda en modell som vidgar sökandet. En sådan modell är t ex STEEP som pekar ut ett antal som större områden där drivkrafterna kan identifieras.

  • Sociala faktorer
  • Tekniska och kunskapsfaktorer
  • Ekonomiska faktorer
  • Ekologiska och råvarufaktorer
  • Politiska och regulatoriska faktorer

Ofta krävs det även en fördjupning i de underliggande drivkrafter som ligger bakom fenomen som först dyker upp i tanken.

Steget resulterar i en lista med drivkrafter som bedöms ha potential att forma framtiden runt frågeställning under tidsintervallet.

4. Analysera och prioritera drivkrafterna

Genom att analysera och prioritera dessa drivkrafter identifieras de kritiska osäkerheterna och förutbestämda faktorerna. De kritiska osäkerheter pekar ut framtidens olika möjliga riktningar och ger ramverket för de framtida möjliga scenarierna. De förutbestämda faktorerna är drivkrafter som kommer att påverka alla scenarierna.

5. Sätta upp scenarioskelettScenariokors - webb

De två största kritiska osäkerheterna sätts upp i ett kors som bildar ett scenarioskelett. I varje kvadrant finns ett scenario som karaktäriseras av osäkerheternas ytterligheter.

7. Utveckla scenarierna

Scenarierna utvecklas sedan genom att deras inre logik och deras konsekvenser formuleras i beskrivningar eller berättelser. De förutbestämda faktorerna som påverkar alla scenarierna vävs också in.

8. Dra ut konsekvenser och söka insikter

Genom att använda uppsättningen scenarier som analysramverk för organisationens strategiska frågeställningar vidgas perspektivet. Vad innebär dessa osäkerheter för dagens situation? Hur kan de olika strategierna spela ut i de olika scenarierna och vilka strategiska insikter innebär det?

Scenarioplanering är en lärprocess

Att utveckla scenarier är en lärprocess där organisationer eller ledningsgrupper för varje varv utvecklar en bättre förståelse för organisationens omvärld och framtid. Initialt kan detta kännas främmande för en organisation som är vana att själva vara i kontroll och ta beslut på analysunderlag som är relativt entydiga.

I en värld utan osäkerheter har alltså scenarioplanering en begränsad nytta, men i en värld som är komplex och osäker är det ett essentiellt verktyg. Inte minst för att det hjälper till att förändra synsättet runt strategi och planering från att ha fokus på optimering och effektivisering till att ha fokus på lärande och anpassning..

Koppla scenarioplanering till strategier och beslut

Ett vanligt sätt att koppla scenarier till en beslutsprocess är att använda scenarier som vindtunnlar. Vindtunnling innebär att man i grupp simulerar hur verksamheten skulle kunna fungera om organisationen befann sig i de olika scenarierna. Konsekvenserna samlas ihop och blir input till en analys av hur verksamheten skulle kunna vara robust inför framtidens osäkerheter.

Scenarioanalys - webb

Det lite djupare värdet av scenariotänkande

Syftet med att att utveckla och diskutera utifrån divergerande framtidsberättelser och är att utmana de, ofta omedvetna, antaganden som låser fast bilden av framtiden i ett visst spår. Detta gäller för både gruppen som utvecklar scenarierna och mottagarna av resultatet.

En organisation som arbetat med och förstått framtiden utifrån scenariotänkande har både en djupare insikt om vad framtiden kan innebära men också en större beredskap för möjliga framtida händelser. Scenariotänkandet innebär att man sätter dagens verksamhet och inriktning i ett längre och bredare perspektiv.

Scenarioplanering kan t ex hjälpa en organisation att

  • Utveckla en intern förståelse för och en diskussion runt förändringsfaktorer i organisationens omgivning
  • Koppla ihop strategiska aktiviteter i organisationen
  • Utveckla eller utvärdera strategisk alternativ
  • Kommunicera strategiska perspektiv både inom utanför organisationen
  • Förstärka beredskapen och öka organisationens förmåga att möta förändringar

Värdet av scenariotänkande i offentlig verksamhet

I nationell, regional och kommunal verksamhet finns ibland andra utmaningar än de företag har. Behovet att vidga och fördjupa sin perspektiv och kunskap om framtiden är i huvudsak samma. Det som skiljer dem åt är att de tydliga och mätbara mål företag har saknas i en offentlig verksamhet. Där karaktäriseras snarare diskussionen av att det är många aktörer med olika målbilder och incitament som tillsammans behöver komma överens om både värderingar, mål och syfte.

Här kan man utgå från de olika aktörernas drivkrafter och använda scenarioprocessen som en resonansbotten. Genom att i grupp diskutera framtiden och dess utmaningar utvecklas successivt en förståelse för hur en grupps skall kunna nå en gemensam framtid.

Artiklar

How to build scenarios – en översiktlig introduktionsartikel av Lawrence Wilkinson som publicerades i Wired 1995.

Plotting your scenarios – en lite längre och djupare artikel om scenarioplanering av två av grundarna till GBN Peter Schwartz och Jay Ogilvy.

Making the Future Visible: Psychology, Scenarios and Strategy – en bra artikel av Hardin Tibbs där han kopplar ihop scenarioplanering med strategiskt tänkande.

The use and abuse of scenarios – en artikel i McKinsey Quarterly om användsområden och utmaningar runt scenarioplanering.

Böcker

The Art of the Long View – en av de bästa introduktionsböckerna till scenarioplanering, skriven av en av grundarna till Global Business Network  Peter Schwartz

Scenario Planning, Managing for the Future – en mer praktiskt inriktad bok av Gill Ringland med exempel från projekt i olika företag.

Scenarios: The Art of Strategic Conversation – en teoretisk och djupare bok av Kees van Der Heijden om scenarioplanering i ett strategiskt sammanhang.

Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach – en bok av Rafael Ramirez och Angela Wilkinson som är en lite fördjupande bok om scenarioplanering med lite vidgade tankar om dessa användning

Exempel på scenarioprojekt

SEVS scenarierna

I SEVS projektet på Chalmersinstitutet Safer utvecklade vi tillsammans med flera olika aktörer inom fordonsindustrin en uppsättning scenarier för att bygga kunskap om omvärlden för morgondagens fordon. Här finns en broschyr som beskriver resultaten (PDF).

Här ytterligare en presentation av scenarioplanering, denna gång på engelska för ett projektmöte inom SEVS:

DHL Scenarier – The world in 2050

Ett exempel på hur en uppsättning scenarier kan presenteras kommer från DHL som år 2012 publicerade en rapport och en film som beskrev hur framtiden runt logistikverksamheten skulle kunna se utvecklas fram till 2050.