Scenarioplanering

Vi kan inte förutsäga framtiden. För att ändå kunna navigera i en okänd framtid behöver vi istället tänka oss in i flera olika möjliga framtider och se vår situation ur olika perspektiv. Vi behöver helt enkelt utnyttja de ledtrådar som finns för möta en osäker och oförutsägbar framtid så smart som möjligt.

Scenarioplanering är en teknik som hjälper oss att måla upp olika möjliga framtider. Genom att i tanken besöka dessa framtider lär vi oss att ta bättre beslut och göra klokare strategival.

Det här en sida som både beskriver scenarioplanering, försöker förklara dess värde och tillhandahålla en del referenser till andra kunskapskällor runt ämnet.


Sidan innehåller ett antal sektioner


Vad är scenarioplanering?

Scenarioplanering har sitt ursprung i militärens strategiska analyser. Under 1970-80 talen vidareutvecklade Royal Dutch/Shell tekniken för att kunna navigera i den allt mer osäkra situation som tar form med flera oljekriser och en global ekonomi som börjar bete sig på ett nytt sätt jämfört med tidigare. 

Tekniken bygger på att vi, baserat på erfarenhet, kunskap och föreställningsförmåga, systematiskt utvecklar relevanta och realistiska framtidsbilder. Bilderna fungerar som mentala farkoster som leder oss in i olika framtider där vi får se och fundera på konsekvenserna i situationer som ännu inte finns. De insikter och frågor en sådan resa skapar innebär ett vidgat tänkande runt dagens situation och vilka valmöjligheter som finns.

Idag när världen upplevs mer osäker och komplex än tidigare är metoden också mer aktuell än någonsin. Scenarioplanering används inte längre enbart av stora företag med långa tidsperspektiv utan är idag ett nyckelverktyg i den strategiska verktygslådan för snart sagt alla typer av organisationer.

Att förstå och proaktivt agera innan förändringar sker i omvärlden är idag nödvändigt för alla.

Scenarioplanering är en lärandeprocess

Vi beskriver gärna att scenarioplanering är teknik för att stödja en beslutsprocess. Det är förstås rätt på sitt sätt. Men en bättre beskrivning är snarare att tekniken är en lärandeprocess där individer, organisationer eller ledningsgrupper utvecklar en bättre förståelse för hur omvärlden och framtiden kan se ut. När en ledningsgrupp har skaffat sig en bättre kunskap om vilka framtider som är möjliga är den också bättre rustad att påbörja en beslutsprocess.

Initialt känns detta främmande för en organisation som är van att vara i kontroll och ta beslut på analysunderlag som är relativt entydiga.

I en värld som inte förändras är scenarioplanering av begränsad nytta. Istället för att fundera på framtiden räcker det med att se sig omkring och baserat på vad som hände igår ta beslut om hur man skall agera imorgon.

Men i en värld som är komplex och osäker behöver man tänka annorlunda. Här är scenarioplanering ett essentiellt verktyg. Inte minst för att det hjälper till att förändra synsättet runt strategi och planering från att ha fokus på optimering och effektivisering till att ha fokus på lärande och anpassning.

Scenarioplanering utmanar underförstådda antaganden om framtiden

Syftet med att att utveckla och diskutera utifrån divergerande framtidsberättelser och är att utmana de, ofta omedvetna, antaganden som låser fast bilden av framtiden i ett visst spår. Detta gäller för både gruppen som utvecklar scenarierna och mottagarna av resultatet.

Scenarioplanering skapar en mental beredskap

Individerna i en organisation som arbetat med scenarioplanering har ofta utvecklat en större beredskap för möjliga framtida händelser. När en oväntad framtid inträffar har många i organisationen redan föreställt sig och därmed förberett sig på vad som skulle kunna hända.

Scenarioplanering kan t ex hjälpa en organisation att

  • Utveckla en intern förståelse för och en diskussion runt förändringsfaktorer i organisationens omgivning
  • Koppla ihop strategiska aktiviteter i organisationen
  • Utveckla eller utvärdera strategisk alternativ
  • Kommunicera strategiska perspektiv både inom utanför organisationen
  • Förstärka beredskapen och öka organisationens förmåga att möta förändringar

Scenarioplanering i företags strategi- eller beslutsprocesser

Ett sätt att koppla scenarier till en beslutsprocess är att använda scenarier som vindtunnlar. Det innebär att t ex ledningsgruppen simulerar hur verksamheten skulle kunna fungera om organisationen befann sig i de olika scenarierna. Konsekvenserna samlas ihop och blir input till en analys av hur verksamheten skulle kunna vara robust inför framtidens osäkerheter.

Scenarioanalys - webb

Scenarioplanering i offentlig verksamhet

I nationell, regional och kommunal verksamhet finns andra utmaningar än vad ett traditionellt företag har. Behovet att vidga och fördjupa sin kunskap om framtiden är i huvudsak samma. Det som skiljer dem åt är dels att offentliga verksamheter inte har lika entydiga och mätbara mål som ett företag traditionellt har och dels agerar tjänstemän och medborgare i ett betydligt bredare och mer komplext sammanhang av åsikter, mänsklig komplexitet, krav på öppenhet och ofta uttalade förväntningar. Där karaktäriseras snarare diskussionen av att det är många aktörer med olika målbilder och incitament som tillsammans behöver komma överens om både värderingar, mål och syfte.


Här behöver en framtidsdiskussion snarare utgå från aktörernas olika utgångspunkter, drivkrafter och egna framtidsbilder. Scenarioprocessen fungerar här snarare som en resonansbotten. Genom att i grupp diskutera framtiden och dess utmaningar utvecklas successivt en förståelse för hur man tillsammans skall kunna uppnå en gemensam framtid.


Hur utvecklar man scenarier?

Lite förenklat kan en traditionell scenarioprocess beskrivas i ett antal steg. Just denna metod bygger på Global Business Networks angreppssätt runt scenarioplanering.

  1. Formulera nyckelfrågeställning och tidshorisont
  2. Identifiera faktorer som direkt påverkar nyckelfrågeställningen
  3. Utforska omvärldens trender och drivkrafter 
  4. Hitta dynamiken runt drivkrafterna
  5. Sätta upp scenarioskelett
  6. Utveckla scenarierna
  7. Dra ut konsekvenser och söka insikter

Resultatet av just denna metod är ett scenariokors med fyra fält. Det finns förstås fler varianter men fyrfältaren är både kraftfull och användbar.

1. Formulera en nyckelfrågeställning och tidshorisont

En scenarioprocess utgår ofta från en strategisk utmaning eller behovssituation. Utmaningen formuleras i en nyckelfrågeställning med en tidshorisont som är längre än organisationens planeringshorisont och en övergripande frågeställning som är bredare och därmed innefattar de strategiska frågeställningar som ligger på bordet.

2. Identifiera faktorer som direkt påverkar nyckelfrågeställningen

Nyckelfrågeställningen påverkas direkt av att antal faktorer. I steg 2 identifierar och listar ci upp dessa så det blir tydligt hur olika omvärldsfaktorer kan påverka nyckelfrågeställningen.

3. Utforska omvärldens trender och drivkrafter

För att förstå framtiden på ett lite djupare och bredare sätt behöver blicken flyttas till det större sammanhanget. Vilka stora trender eller drivkrafter kan komma att forma framtiden runt nyckelfrågeställningen? Här gäller det att vara öppen och vidga synfältet så mycket det går. Ett sätt är att använda en modell som t ex STEEP som vägleder sökandet ut till ett antal större områden med den dynamik som kan påverka framtiden runt nyckelföreställningen.

    • (S)ociala faktorer – t ex människors hälsa, utbildning, välstånd, värderingar och demografiska förändringar
    • (T)eknik och kunskapsutveckling – t ex teknisk utveckling, innovationer, kunskap och forskning
    • (E)konomi och företag – t ex makroekonomi, företagande och samhällsekonomi
    • (E)kologi och miljö – t ex ekologiska samband, klimateffekter, väderförändringar, naturkatastrofer och råvaruförsörjning
    • (P)olitik och aktivism – t ex lagar, nationella överenskommelser, demokratiska val och sociala media-effekter

4. Hitta dynamiken runt drivkrafterna

För att de olika sätt framtiden kan komma att utvecklas behöver vi utforska och lyfta fram dynamiken runt hur olika faktorer samverkar och kan leda åt olika håll. Vi behöver fördjupa oss i de underliggande faktorer. Vilka bakomliggande faktor ligger bakom trenden? Vad får trenden eller drivkraften för konsekvenser? Hur påverkas dessa faktorer varandra och andra områden??

Steget resulterar i ett antal dynamikområden – orsaks-sambands-komplex – där olika faktorer samspelar och motverkar varandra.  Det framtida utfallet av dynamiken som tar form är vad vi nu antar kan komma att forma världen runt den nyckelfrågeställning vi analyserar.

5. Sätta upp scenarioskelett

Genom att värdera och prioritera de möjliga utfallen av de dynamikområden vi hittar identifierar vi de kritiska osäkerheterna och förutbestämda faktorerna. De kritiska osäkerheter pekar ut framtidens olika möjliga riktningar och sätter ramarna för de framtida möjliga scenarierna. Scenariokors - webbDe förutbestämda faktorerna är de givna utfall av dynamikområdena som kommer att påverka alla scenarierna.

De två största kritiska osäkerheterna sätts upp i ett kors som bildar ett scenarioskelett. I varje kvadrant finns ett scenario som karaktäriseras av osäkerheternas ytterligheter.

6. Utveckla scenarierna

Scenarierna utvecklas sedan genom att deras inre logik och deras konsekvenser formuleras i beskrivningar eller berättelser. De förutbestämda faktorerna som påverkar alla scenarierna vävs också in.

7. Dra ut konsekvenser och söka insikter


Genom att använda scenarierna som analysramverk för organisationens strategiska frågeställningar vidgas perspektivet. Vad innebär dessa osäkerheter för dagens situation? Hur kan de olika strategierna spela ut i de olika scenarierna och vilka strategiska insikter innebär det?


Referenser runt scenarioplanering

Artiklar

How to build scenarios – en översiktlig introduktionsartikel av Lawrence Wilkinson som publicerades i Wired 1995.

Plotting your scenarios – en lite längre och djupare artikel om scenarioplanering av två av grundarna till GBN Peter Schwartz och Jay Ogilvy.

Making the Future Visible: Psychology, Scenarios and Strategy – en bra artikel av Hardin Tibbs där han kopplar ihop scenarioplanering med strategiskt tänkande.

The use and abuse of scenarios – en artikel i McKinsey Quarterly om användningsområden och utmaningar runt scenarioplanering.

Böcker

The Art of the Long View – en av de bästa introduktionsböckerna till scenarioplanering, skriven av en av grundarna till Global Business Network  Peter Schwartz

Scenario Planning, Managing for the Future – en mer praktiskt inriktad bok av Gill Ringland med exempel från projekt i olika företag.

Scenarios: The Art of Strategic Conversation – en teoretisk och djupare bok av Kees van Der Heijden om scenarioplanering i ett strategiskt sammanhang.

Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach – en bok av Rafael Ramirez och Angela Wilkinson som är en lite fördjupande bok om scenarioplanering med lite vidgade tankar om dessa användning

Exempel på scenarioprojekt

SEVS scenarierna

I SEVS-projektet på Chalmers-institutet Safer utvecklade vi tillsammans med flera olika aktörer inom fordonsindustrin en uppsättning scenarier för att bygga kunskap om omvärlden för morgondagens fordon. Här finns en broschyr som beskriver resultaten (PDF).

Här ytterligare en presentation av scenarioplanering, denna gång på engelska för ett projektmöte inom SEVS:

DHL Scenarier – The world in 2050

Ett exempel på hur en uppsättning scenarier kan presenteras kommer från DHL som år 2012 publicerade en rapport och en film som beskrev hur framtiden runt logistikverksamheten skulle kunna se ut 2050.