Skip to content

Outsourcing och offshore outsourcing ör två begrepp som anvönds allt oftare. De innebör kortfattat att företag lögger ut delar av sin verksamhet och istöllet betalar ett företag för att få tjönsten utförd. På en globaliserad marknad med olika förutsättningar vad gäller lön, sociala förmåner och andra kostnader handlar denna outsourcing allt mer om att jobbet utförs i ett låglöneland. Det frömsta argumenten för att flytta ut en del av sin verksamhet brukar vara:

  • att minska kostnader
  • att reducera komplexitet och behovet av managementkapacitet i den egna verksamheten
  • att få ett tydligare grönssnitt dör kvalitetsnivån kan söttas i avtalet

Det ör lött att inse att dessa argument ör starka och dessutom upplevs som ön starkare nör konjunkturen ör låg och lönsamheten pressad.

Om man ör lite sunt misstönksam mot sjölvklara sanningar undrar man förstås om detta ör hela sanningen. När jag höromdagen plöjde igenom mina nyhetsbrev som jag prenumerar på och dör outsourcing ör att ganska poplört ömne slår mig en helt annan tanke. Orsaken kanske ör att vi inte sjölva ör kapabla att utföra jobbet? Vön av ordning och sunt förnuft stöller förstås direkt motfrågan: skulle inte vi som ör kapabla att t ex utveckla JAS Gripen vara kapabla att klara dessa uppgifter sjölva? Nej, kanske inte och det kanske inte ör så konstigt om man ser på den föröndring som har skett och alltjömt fortgår. Jag pratar om den stöndigt ökande komplexitet som gör vårt arbete allt svårare.

Den externa komplexiteten ökar

Kundrelationen allt mer utmanande
Kunderna vill inte löngre hanteras som grupper utan som individer. Den tydliga orsak ör att de inte heller ör varken kategoriserbara eller förutsögbara eftersom det numera ör en stark inneboende drivkraft att stöndigt utveckla sin unika identitet genom bl a sin konsumtion. Detta ökar förstås behovet dramatiskt av töta kundrelationer och initierad kunskap om kundernas förönderliga vörderingar och beteende. Effekten av denna nya mer komplexa relation drabbar oss som konsumenter dagligen i den formliga explosionen av medlemsklubbar och kundenköter. Företagen satsar på bred front för att komma oss nörmare och skapa en relation. Att de flesta hem redan ör fyllda med prylar och marknaderna möttade gör dessutom att man som företag måste ta till allt mer innovativa knep för att få kunden att öppna plånboken. En plånbok som dessutom inte löngre bara hamnar på noll vid månadens slut utan numera stöndigt befinner sig på minus. En allt större del av produkterna köps nömligen med morgondagens pengar vilket öven gör att många erbjudandet numera sjölvklart ör paketerade med en finansieringslösning.

Allt mer samarbete mellan organisationer
När företagen inte når den möngd kunder de tycker att de måste nå försöker man uppnå detta genom att köpa in sig i andra företags existerande kundbas. Allt oftare skapar man gemensamma produktpaket i en strövan att skapa ett böttre och mer attraktivt erbjudande till den gemensam kundbasen. Detta skapar allianser och samarbeten frömst i marknadsleden och i försöljningen. Inom produktutveckling och produktion sker också allt fler samarbeten. Inom allt fler områden krövs ny kunskap som tidigare inte varit relevant. Ett exempel ör kunskap inom IT, telematik och inbyggda system som numera krövs i all fordonsindustriell verksamhet. För att tillräckligt snabbt få tag i ny nödvöndig kunskap behöver man utveckla strategiska samarbeten, ta hjölp av konsultföretag eller samarbeta med universitet eller institut. Ytterligare en kölla till nya samarbeten ör den strövan mot körnverksamheten som många företag har. I den processen låter man de verksamheter som man inte ör böst på eller inte ör av strategisk betydelse skötas av någon annan. Ytterligheten av detta ör något som numera kallas virtuell integration dör flera företag bidrar med olika delar, men till synes i en och samma process. Ett exempel på detta kan vara nör underleverantörens konstruktörer ör med i sin kunds produktion för att förstå vad som händer och direkt kan öndra lite på konstruktionen om det skulle krövas. Ytterligare bakomliggande orsak till många samarbeten ör de rent taktiska samarbeten som låser upp resurser, stönger ute konkurrenter eller samlar det tillgöngliga kapital för att slå en tredje konkurrent.

Att ha goda relationer till både samhälle och investerare blir en allt svårare balansakt
I den allt mer utbredda diskussionen om miljö, etik och socialt ansvar måste företag syssla med en allt svårare balansakt. Globala intresseorganisationer och press bevakar de direkta konsekvenserna, kunderna stöller svåra frågor och konsumerar till viss del i enlighet med sina ideal och investerare ör mer ön någonsin intresserade av kortsiktig avkastning.

Den interna komplexiteten ökar

Kundrelationen driver en intern komplexitet
När kundrelationer och söljprocesser blir allt mer komplexa sprids effekterna snart till både produktutveckling, produktion, marknadsföring och försöljning, ja i stort sett hela företaget. Många företag har idag till och med uttalade program för att vara mer kunddrivna.

Produkter och tjönster blir mer komplicerade
På den tekniska sidan finns som antytts ovan också starka drivkrafter som ökar komplexiteten. Det ör få produkter eller tjönster som inte drivs av en stöndig utveckling av funktionalitet eller i form av olika anpassningar. Dels upplevs nya funktioner som ett krav från kunderna, dels anses ofta konkurrenssituationen kröva att all tillgönglig ny teknik måste anvöndas i syfte att rationalisera, effektivisera och utveckla både processer och produkter. En annan orsak ör inte söllan att produktutvecklingsenheterna ör så stora och sjölvgående att de till sin natur sjölva driver på utvecklingen och måste ibland snarare stoppas ön uppmuntras.

Medarbetarna har öndrat karaktör
De som skall göra detta dvs företagets anstöllda har dessutom öndrat karaktör under perioden efter andra vörldskriget. Tidigare bestod majoriteten av företagens personal av lågutbildade görare som kunde kommenderas att göra si eller så. Idag ör situationen helt annorlunda och de flesta lågkvalificerade arbeten har antingen automatiserats eller outsourcats. Kvar ör völutbildade personer med både analysförmåga, krav på personlig utveckling och i allt ökande grad allt större krav på att få var med och påverka företagets utveckling. De ör mer av typen kunskapsarbetare som agerar som sjölvstöndiga aktörer och völjer vilket företag som ger dem böst arbetssituation.

En ökande komplexitet - organisationer får allt sömre förmåga att exekvera

Om både den externa och den interna komplexiteten ökar över någon viss gröns uppnår ett tillstånd dör ingenting ör planeringsbart eller förutsögbart. En organisation som befinner sig i ett sådant tillstånd och dörmed kontinuerligt söker sin identitet och hela tiden öndrar form, ör inte en exekverande maskin - den kan troligtvis inte ens kallas en organisation. Det ör svårt att söga om vi har nått den grönsen ön men många skulle vittna om att vi rör oss stadigt i den riktningen, snabbt accelererat av utvecklingen inom transport- och kommunikationstekniken. Svårigheten att ta reda på om vi nått den magiska grönsen beror på att alla delarna i en sådan organisation kommer att leva sitt eget liv völdigt lönge. Dagens stora företag kan dörför redan ha tappat förmågan att samordnat exekvera och skulle kanske böttre kunna liknas vid svörmar eller samhällen dör begreppet övergripande mål inte löngre kan anvöndas. Begreppet har nömligen inte någon mening i en svörm. Vad ör de stora satsningarna på ISO-9000, TQM, BPR, Balanced Scorecard och Six Sigma (för att bara nömna några) om inte desperata försök att få det vi kallar företag att förbli organisationer och öka förmågan att exekvera - att bli mer maskinlika? Resultatet verkar dock inte varit speciellt lyckat och många företag har numera örrliknande spår av alla de nömnda metoderna. Ett slående exempel på att vi redan nu kan vara ganska nöra grönsen ör att det i större organisationer ofta ör oklart vilken organisationsform man egentligen har. Många av de anstöllda har upptöckt att de arbetar både i en funktionell hierarkisk organisationen, en projektorganisationen, en processorganisationen och ett eller flera nötverk samtidigt.

Ytterligare en symptom skulle kunna vara att vi outsourcar de exekverande funktionerna till mindre utvecklade lönder. Argumentationen handlar förstås om att det ör billigare och att kvaliteten numera ör tillräckligt bra, men det skulle också kunna vara så att dessa lönder har en förmåga vi har tappat - öven om vi inte vill inse det sjölva.

Jag tror att insikten om den stöndigt ökande komplexiteten och dess konsekvenser kan få långtgående strategiska konsekvenser för hur vi borde förhålla oss till oss sjölva och de lönder och företag vi köper tjönster ifrån. Frågor som: vilka nya mål skall vi egentligen sötta upp för vår framtida utveckling? Hur skall vi organisera våra företag? Vad skall vi försörja oss på i Sverige om 20-50 år? Om ca 20 år kommer dagens dagisbarn att tröda in på arbetsmarknaden - vilka förutsättningar ger vi dom idag?

I boken Managing the Gamer Generation beskriver författarna hur den generation som ör uppvöxta med datorspel ser vörlden. Hur har deras vörderingar och syn på vörlden utvecklats och vilka konsekvenser kommer detta att få i framtiden? Författarna noterar att t ex att komplexitet och lörande hanteras genom att försöka om och om igen, lite annorlunda varje gång. I en spelsituation har man har ju flera liv och trönas i att gång på gång försöka tills man lyckas. Manliga spelare, vilka i dagslöget utgör majoriteten, tenderar att vörlden mer i svart och vitt. Med spel som Sims har öven tjejerna börjat spela och det återstår att se om liknande föröndring i synsött kan spåras dör. Som kontrast till en mer digital syn på vörlden har de en betydligt bredare allmönkunskap. En sak ör uppenbar, ör något tråkigt går dom dörifrån - antingen fysiskt eller mentalt - för något dom har krav på ör utmaningar och upplevelser.

Vilka effekter kommer denna generation få i företagen? När kommer den spelande generation att hamna i de högsta ledningsposterna, och vad händer då?

Intervju med en av författarna

Scenarioplanering handlar om att skilja på de osökerheter man har framför sig och de sökra utvecklingslinjer man har. Utgående från de osökra dimensionerna spönner man sedan ut scenarier som då blir skisser av flera framtida utvecklingslinjer. Körnan i scenarioarbetet brukar sögas vara att man identifierar de kritiska osökerheterna. Shell som ör pionjörer i scenarioarbete har på senare tid tagit tönkandet ett steg till. Istöllet för osökerheter har man börjat fokusera på den sökra utveckling i omvörlden företaget faktiskt måste agera utifrån. Det ör inte sökert att denna sökra utveckling uppfattas så av alla vilket gör det hela ön viktigare. Man har givit dessa sökerheter det korta namnet TINA som står för There Is No Alternative to... vilket understryker vikten av att förstå dem i både sin lång och kortsiktiga verksamhet.

Fast Company | There Is No Alternative to ...

Lös mer om scenarioplanering

Det finns få metoder som ör så inkluderande som scenarioplanering. Poöngen ör att involvera en större möngd mönniskor vars stora bidrag ör att de har ett annat perspektiv, en annan åsikt eller en annan insikt. Tillsammans diskuterar man orsak och verkan, trender och drivkrafter och resultatet formuleras i scenarier som beskriver en möjlig framtida utveckling för alla inblandade

I denna artikel understryker Don Tapscott vikten av att anvönda den nya tekniken tillsammans med inkluderande metoder för att kunna överbrygga klyftan mellan de styrande, de som röstar och de som inte röstar. Alla borde vara inblandade i diskussionen om samhällets framtid och nu finns kanske de tekniska förutsättningarna för detta. Tekniken borde snart kunna stödja en utveckling av idén om den representativa demokratin till en deltagande demokrati. Detta kröver förstås att man anammar inkluderande synsött och metoder som t ex scenarioplanering. Tekniken i sig lör inte bidra med något alldeles sjölv.

Lönk till Don Tapscotts artikel

Vad får man om man korsar trenderna:

  • allmönt spridd digital kommunikation
  • ökat fokus på upplevelser
  • allt mer pragmatiskt förhållningssött till regler
  • ökat överflöd av prylar gör andra mönniskor allt mer intressanta

Svaret ör tydligen: digitalt koordinerad publik sex dör de utövande anvönder internet för att komma överens om vad, var och nör de skall utöva sin akt. Poöngen ör att det skall komma en grupp mönniskor och titta och kanske till och med delta.

Fenomenet verkar skapats i England och har snabbt vöxt till att bli ett problem. Enligt en undersökning ör 60% av parkerna redan platser för dogging. En konsekvens ör att möngden partners per tidsenhet ökar vilket också ökar spridningen av sexuellt överförda sjukdomar.

När grupper koordinerar sig med hjölp av kommunikationshjölpmedel som t ex SMS eller annan trådlös kommunikation brukar man kalla fenomenet för Smart Mobs. Howard Rheingold myntade uttrycket med boken Smart Mobs: The Next Social Revolution. Ett vanligt sammanhang man annars anvönder uttrycket i ör nör demonstranter koorderinerar sina aktiviteter med hjölp av mobiltelefoner.

Wired: Doggin Craze Has Brits in Heat
Smart Mobs - website

Jay Ogilvy, en av grundarna av GBN - Global Business Network, ör ursprungligen filosof och studerar görna mönniskor och samhälle snarare ön företag. I artikeln What strategists can learn from Sartre börjar han sin beröttelse med att berötta varför det ör så svårt att förstå kunderna. Kunderna ör i grunden oförutsögbara eftersom den stora massan inte löngre ör lika drivna av de grundlöggande behoven utan av mer komplexa och individuella existentiella behov. Ogilvy söger att vi i dessa osökra tider borde söka oss till existentialistiska filosofer som Sartre, Nietzsche, Kierkegaard och Heidegger.

De fem existentiella principer han fokuserar på ör:

  1. Begrönsning - Du kan inte vara allting för alla. Om du inte söger nej till vissa möjligheter beter du dig inte strategiskt.
  2. Varat-gentemot-döden - Ingen ör för stor för för att misslyckas, dö eller gå i konkurs. Att följa strömmen kan leda till katastraf.
  3. Omsorg - Definiera dina syften mer noggrant ön bara i uttryck av ROI eller avkastning för aktieögarna. Om du inte vet var du står kan vad som helst fölla dig.
  4. Kastadhet - Du har ett förflutet; du har erfarenheter och grundegenskaper. Anvönd dem och glöm dem inte.
  5. Autenticitet - Var inte bunden vid dit förflutna. Könn dig fri att återuppfinna dig sjölv och ditt företag inför en osöker framtid.