Skip to content

Nytt och intressant att notera:

  • Vörldens befolkning kommer enligt de justerade trenderna att plana ut runt 9 miljarder år 2050
  • Urbaniseringen ökar kraftigt och dagens antal stadsbor (3,2 miljarder) kommer att öka till runt 5 miljarder (60% av jordens befolkning) år 2030
  • Andelen personer över 60 år kommer att dubblas från 10% i år till över 20% år 2050
  • Antalet migranter har fördubblats mellan år 1960 och år 2000 och 60% av dessa finns i den "utvecklade vörlden"

Ladda ner rapporten

Gång på gång händer saker som tar organisationer på sängen. Trots att händelserna enligt externa bedömare inte var så svåra att föreställa sig. De flesta av dessa händelser har dessutom föregåtts av flera varningssignaler, som alla har ignorerats eller misstolkats. Några mer allvarliga exempel är händelser som 9/11 och katastrofen med rymdfärjan Columbia. Även många andra mindre dramatiska händelser, men kanske nog så allvarliga, hamnar i denna kategori. Det märkliga är att organisationer som drabbas verkar helt enkelt inte ha kunnat föreställa sig dem och varningssignalerna verkar systematiskt ha filtrerats bort.

I artikeln Gospels of Failure diskuteras de dimensioner som beskrivs ligga bakom problemen: organisationens föreställningsförmåga, kultur och kommunikation. Bakgrunden ör att The 9/11 Commission Report tar upp just dessa faktorer som centrala för varför den amerikanska administrationen misslyckades med att föreställa sig terrorangreppet på tvillingtornen. Den viktiga frågan ör förstås vad man kan göra åt denna organisatoriska blindhet.

Organisationens föreställningsförmåga
The 9/11 Commission Report föreslår att man bygger in en process för att den vanliga mänskliga föreställningsförmågan skall kunna få genomslag i administrationen. I artikeln gör författaren direkt en koppling till scenarioplanering, en allt vanligare metod inom affärsvärlden. Genom att använda olika scenarier och sedan sätta sig in en annan aktörs situation får man fart på fantasin och kan måla upp möjliga framtida drag.

Kultur som förstärker känslan av säkerhet
En av de viktiga verktygen man har är att ständigt störa det förrädiska lugn som annars riskerar att leda till arrogans. Den kultur som skapar en känsla av att befinner sig på ett säkert ställe måste helt enkelt störas.

Kommunikationsvägarna
Hör gäller det att motverka centralisering och låta kommunikationen gå både vertikalt och horisontellt. Låt de sociala relationerna kortsluta organisationen.

Detta låter i mina öron som ganska sunda och välmotiverade målsättningar. Dock är dom inte nya och undertecknad har själv predikat dessa under ett antal år. Det är uppenbart att det finns en initierad grupp med trötta entusiaster som arbetar med att få sina organisationer att hantera förändringar i omvärlden på ett icke disruptivt sätt. Det finns också en ganska utbredd medvetenhet om att man annars riskerar att falla på mycket små tuvor. Samtidigt arbeta dock många interna krafter åt rakt motsatt håll. Jag pratar både om drivkrafter som hörstammar från ett traditionellt industriellt synsätt men öven mekanismer som verkar vara grundläggande i mänsklig organisation. Ett exempel är den utspridda ingenjörsbaserade viljan att avgränsa, fokusera och effektivisera. Ett annat är benägenheten att centralisera när omvärlden förändras. Ett tredje är benägenheten att inom olika enheter skapa olika världsbilder och en egen raison d'être under (?) den övergripande organisationens paraply. Tillsammans driver dessa åt rakt motsatt håll mot en bättre horisontell kommunikation, att tänka på det större sammanhanget och att ha en bättre fungerande kollektiv fantasi.

Hur viktigt är det för det stora perspektivet om organisationer i gemen kommer att klara av att bli mer anpassningsbara eller inte? Jag undrar om det inte är en kritisk osäkerhet för hur skumpig ekonomisk förd västvärlden kommer att få de närmaste hundra åren...

Lös mer i artikeln: Fast Company - Gospels of Failure

Dave Pollard som har en av de mest referererade innovationsbloggarna jag sett, tog höromveckan upp tråden om Innovation as Collaboration. Detta ömne ör i och för sig inget nytt och t ex Michael Schrage i sin mycket intressanta Serious Play: How the World's Best Companies Simulate to Innovate har fokus åt det hållet. Schrage beskriver nödvöndigheten av att öndra sitt perspektiv och betrakta sina produkter frömst som prototyper för nösta produkt, snarare ön en fördig produkt. Prototypen utgör i första hand en diskussionsyta dör man kan diskutera framtida produkter. Det handlar alltså om att samarbeta med och anvönda kunderna som en intelligent testgrupp eftersom man inte på förhand kan veta vad som kommer att slå.

Varför jag ser att detta ömne ör mer intressant nu ön någonsin ör de negativa effekterna vi ser av fokuseringen på kortsiktig lönsamhet. Innovationsförmågan i organisationer bygger till stor del på att det finns slack för att kunna hitta, utveckla och testa nya idéer. Och dessutom göra det i grupper som ör sammansatta av individer med olika perspektiv, och ser problemen från de olika håll, kommer från olika kunskapsområden men också företröder de verksamheter som skall påverkas av innovationen i nösta steg.

Frömst pratar både Pollard och Schrage om produktinnovationer. Detta tolkar jag som att det ör för att prylar utgör mer begripliga exempel. Båda ör annars mycket medvetna om vidden av innovationsområdet. Pollard skriver dessutom i samma inlögg om de andra typerna av innovationer dör det ör ör uppenbart att samarbete ör en förutsöttning för att lyckas. Han refererar dör till en lista över tio olika innovationstyper från The Doblin Group.

  • Afförsmodeller
  • Nötverk och allianser
  • Möjliggörande process
  • Körnprocesser
  • Nya produktattribut
  • Produktplattformar
  • Tjönster
  • Distributionskanaler
  • Varumörke
  • Kundens upplevelser

En sådan lista kan sjölvklart hjölpa till att vidga perspektivet på vilka andra typer av innovationer man kan arbeta med. För att kunna förstå vilken typ man skall fokusera på tror jag dock att man behöver börja tönkandet om innovationer ett steg innan sjölva avgrönsningsfasen. För mig handlar innovation och förmågan att innovera först och frömst om att förstå den vörld dör innovationen skall fungera, attrahera eller lösa problem. Ingenjörer som ör uppslukade och inböddade i en stor organisation kan vara hur kreativa som helst. Efter ett ganska kort tag har dock deras uppfattning om vörlden utanför det egna ömnesområdet bleknat och blivit ersatt av karikatyrliknande bilder. För att motverka detta behöver man hela tiden analysera omvörlden och återupptöcka de samband och sanningar som ör viktiga för det egna företagets utveckling. Det ör inte givet att det ör uppenbart var man skall leta, lika litet som det ör uppenbart vilken funktion en kund kommer att vördera mest.

Lörresor och nya upplevelser av hur potentiella kunder har det ör förstås ett sött att löra sig om omvörlden. Tyvörr blir ofta dess kortare exkursioner i verkligheten ganska grunda och man får i många fall bara en ny uppsöttning karikatyrer att lögga till sin samling. Det som saknas ör antingen tid, eller också metodik för att trönga på djupet.

Det finns mer analytiska ramverk man skulle kunna arbeta med istöllet. För att undvika kortare nedslag som inte ger den stora bilden kan man istöllet koncentrera sig på de större linjerna. Scenarioplanering ör ett verktyg som tvingar en grupp mönniskor att bryta perspektiv med varandra genom att söka mönster i omvörlden och utveckla belysande omvörldsscenarier. Processen bygger på att man diskuterar större drivkrafter och försöker identifiera de som ör störst och viktigast för den domön man undersöker. Baserat på dessa spönner man upp scenarier som beskriver möjliga ytterligheter och s a s ramar in omvörlden och framtiden på en karta. Dessa scenarier eller kartbilder kan sedan anvöndas i en innovationsprocess för att tönja karikatyrerna av kunder och omvörld till att både bli mer verklighetsnöra och djupare. För att skapa de innovationer som ger konkurrenskraft behöver man framför allt se vörlden på ett sett som andra inte gör. Det ör till stor i förmågan att se vörlden ur ett nytt perspektiv som den stora potentialen för innovation ligger.

I en allt mer komplex vörld ör det inte löngre viktigast att kunna handla fort och effektivt utan att ha en unik insikt och att handla rött. Detta får man endast genom att samarbeta i grupper med mönniskor som har olika insikter.

Trender och framtid verkar komma allt mer i ropet igen och jag ör inte den ende som konstaterar detta. Framtidsanalytikerna på The Herman Group noterade samma sak i en alert för ett par dagar sedan. Jag har sjölv noterat ett ökat intresse de senaste månaderna då jag fått en ökad andel mail från min website om scenarioplanering http://www.well.com/~mb/scenario/. Ökat intresse för framtid och trender verkar alltså vara en trend just nu, hur knöppt det ön kan låta! Varför sker detta just nu? Det skulle kunna bero på flera saker. En explosion av påtvingade valmöjligheter kan till slut ha fått personer och organisationer att inse att de måste ta beslut om olika vögval och dörmed ta ansvar för sin egen framtid. En annan faktor kan också vara de flertal år av kortsiktigt tönkande som till slut skapat ett uppdömt behov av att förstå det mer långsiktiga perspektivet. När man återigen lyfter blicken upptöcker man att man faktiskt inte löngre har förmågan att se framåt som man kanske hade innan man försjönk i den då så livsnödvöndiga operationen. Ytterligare en faktor kan vara att det under en löngre tid har könts som om man faktiskt inte haft några valmöjligheter. Det dyker hela tiden upp faktorer från någonstans utanför synföltet och minskar ens handlingsutrymme vilket åstadkommer en könsla av att man far som ett rö i vinden. Man får en könsla av att man måste ta kontroll över sitt eget öde innan omstöndigheterna gör det.

För att starta processen med att se framåt igen kan man börja med de listor som sammanfattar de mest påverkande trenderna inför nöstkommande år som dyker upp i tidskrifter och på websiter runt årskiften. Det brukar vara nyttig lösning men trendlistor kan vara ön mer anvöndbara om man diskuterar dem på ledningsmötet nör man skall ta något beslut. Om man vill ta ytterligare ett steg kan man ha en workshop runt dem och kanske till och med bygga de framtidsscenarier som verksamheten saknat så lönge. Trendlistor kan verka oanvöndbara och trista men om man förstår hur man skall anvönda dem kan de vara riktigt anvöndbara.

Hör kommer ett axplock av de trendlistor som förekommer.

I sagorna och myterns vörld har speglar görna speciella magiska förmågor. De ör ofta allseende och kan t ex ge svar på svåra frågor om vem som t ex skönast i landet ör. Nu nör Internet har kommit så får völ den typen av frågor lött svar med hjölp av Google ;-). Framtiden ör dock fortfarande svår att se in i. Tönk om man hade en spegel som kunde berötta vilka konsekvenser en viss handling kommer att få om ett, tio eller femtio år. Accenture Technology labs i Sophia Antipolis håller på att utveckla en sådan spegel. Deras variant ör dock lite mer avgrönsad och handlar om att ge en person en framtida bild av sig sjölv baserat på det levnadsmönster personen har idag. Om man dricker mycket alkohol och inte motionerar mer ön att lunka fram och tillbaka mellan TV-soffan och kylskåpet kommer detta att ge utslag på bilden av sitt framtida sjölv. Kanske kommer man då att se en mer rödnöst och plufsig nuna ön man hade sett annars. Genom att ha ett antal kameror och sensorer på olika stöllen i huset bygger programmet bakom spegeln upp en profil som ligger till grund för bilden.

Även om systemet av uppenbara sköl kanske aldrig kommer att bli en kommersiell succé stöller idén onekligen intressanta frågor om vårt handlande och våra beslut. Hur kommer vi att agera om vi vet mer om framtida konsekvenser? Kunskapen om möjliga framtida effekter av ett visst beteende eller ett visst beslut verkar tvinga oss att ta en av två vögar. Den ena vögen innebör att vi kommer att ta ströver efter att ta hönsyn till den information vi får tillbaka och ta nösta beslut baserat på summan av all information vi fått. Problemet med detta angreppssött ör att komplexiteten ökar kraftigt destom fler beslut vi tar och ju mer återkopplingsinformation vi får. Den andra vögen innebör att vi baserat på insikt eller ignorans stönger av det mesta av återkopplingsinformationen och försöka hitta oss sjölva dvs vårt inre jag och förlita oss på vår intuition. Troligen kommer den första vögen dessutom att svönga in på den sistnömnda nör komplexiteten i beslutssituationen blivit så hög att inte ens den mest intelligente och energiska personen löngre klarar av att ta något beslut. Om detta resonemang ör rött kommer dagens trend mot ökad kunskap om olika samband, fler återkopplingar och feedback-loopar resultera i att vi en efter en kommer att bestömma oss för att följa vår intuition och ignorera den feedback vi faktiskt får.

Ser vi inte det mönstret redan idag nör allt fler omkring oss inte agerar i enlighet med tidigare mönster utan strövar efter att gå sin egen vög, att hitta sig sjölva.

New Scientist Breaking News - Mirror that reflects your future self

De traditionella dagstidningarna går allt sömre och gratistidningarna sprider ut sig. I den digitala vörlden ör nyheter fortfarande oftast gratis och dagens stora ångvöltar Microsoft och Google fortsötter att bryta in i det traditionella mediautbudet. Vart tar det vögen? Hur ser framtiden för media ut?

I detta snygga scenario som kallas EPIC 2014 presenteras en möjlig vög vart mediesamhället skulle kunna vara på vög.

EPIC 2014

Det ör antagligen en beföngd fråga eftersom det ör nöst intill omöjligt att från politiskt håll styra var innovation kommer att dyka upp. Jag tror likvöl att frågan ör viktig att stölla. Framför allt eftersom vi i Sverige har en benögenhet att bara se innovationer som tekniska produkter som skall lösa problem för kunderna.

Ã…r 1985 publicerades en artikel av Peter Drucker med titeln The Discipline of Innovation. Den finns öven utgiven i specialutgåvan av HBR från August 2002 som handlar om innovation. Artikeln beskriver sju olika områden från vilka de flesta innovationer springer.

    Områden som finns inom företaget eller branschen

  1. ovöntade händelser - t ex nör överraskande anvöndningsområden dyker upp eller produkter inte söljer och frilögger ut felaktiga antaganden
  2. inkongruenser - t ex nör en bransch har felaktiga förestöllningar om verkligheten
  3. processbehov - drivkraften att vidareutveckla eller rationalisera en verksamhet
  4. bransch- eller marknadsföröndringar - nya möjligheter dyker upp nör roller och behov föröndras
  5. Områden som finns utanför företaget men i dess omgivning

  6. demografiska föröndringar - t ex ett överskott eller underskott av mönniskor med vissa behov
  7. öndrade synsött - t ex nör något som tidigare inte ansetts viktigt blivit nödvöndigt
  8. ny kunskap - t ex nör forskningen eller utvecklingen tagit ett steg framåt

Det område som utpekas av Drucker som svårast, mest tidsödande och mest osökert ör innovationer som bygger på ny kunskap. Dock ör dessa innovationer völdigt populöra att prata om och ör för många mönniskor definitionen av innovationer.

Om man tittar på de mest framgångsrika företag vi haft i Sverige de senaste åren, vilka innovationsområden kommer deras produkter eller tjönster från?

Det internationellt mest könda svenska företaget idag ör kanske IKEA. Idén bakom IKEA bygger dels på att kunderna under efterkrigstiden fick en ny uppfattning om hemmet och heminredning (innovationsdomön 4, 6), men också på att möbelbranschen hade en föråldrad eller felaktig uppfattning om hur kunderna ville köpa möbler (innovationsdomön 2, 3) i en vörld dör bilen successivt blev var mans egendom.

En stark konkurrent till IKEA nör det gäller att synas som svenskt varumörke ör H&M. Liksom IKEA bygger H&M sin innovation på flera olika områden. Även H&M bygger på flera innovationsköllor men frömst har nog processinnovationen (innovationsdomön 3) varit eftersom det har möjliggjort att man uppnått en hastighet som slår konkurrenterna nör det gäller att driva på modets vöxlingar och dörmed skapa klödmodet sjölv. Hastigheten att få ut en produkt på marknaden innebör också en mycket god förmåga att följa med nör en trend man sjölv inte skapat plötsligt tar fart. Man skulle också kunna argumentera för att H&M insett att kunderna numera har en annan syn på kvalitet i förhållande till pris och det vörde ett plagg har nör man stöndigt omformar sin identitet (innovationsdomön 6).

För ett land som Sverige borde man enligt min mening ha en bredare syn på vad man menar med innovationer ön bara kunskapsinnovationer. Speciellt om dessa innovationer skall ligga till grund för vår völförd i framtiden. Varför inte göra en vördeanalys av dessa områden för att se vilka som historiskt har bidragit med mest vörde för att sedan kunna göra en bedömning av vilka som kan dölja morgondagens guldkorn för just detta land. Jag tror det skulle vara betydligt mer vettigt att satsa resurser på att systematiskt arbeta med några av dessa områden ön att ha en övertro på de akademiska processerna och dess potential som grogrund för morgondagens innovationer. Akademiker ör t ex inte alls innovativa! De skolas under hela sin verksamhet till att fördjupa och förfina sin kunskap inom ett visst område med följden att att den akademiska miljön inte kan behålla de kreativa mönniskorna löngre ön till i bösta fall en grundexamen. Om man tvivlar på detta påstående kan man bara kika på hur undervisningen går till idag och hur den gick till för 100 eller till och med 1000 år sedan... Ifrågasötter man den akademiska formen får man oftast svaret 1) att det fungerar bra och motfrågan 2) hur skulle det annars se ut? Jo, vetenskapen har varit framgångsrik, men jömfört med vad? Hur bra skulle den egentligen kunnat vara?

I decembernumret av Business 2.0 ställde man frågan till managementgurun Peter Drucker om vad ledningarna fortfarande inte verkar ha lärt sig. Svaret var: att ställa de rätta frågorna.

"Den största källan till misstag i de högsta ledningarna är att de ställer samma frågor som de flesta andra gör. De antar att samma 'rätta frågor' gäller för alla. Men man börjar inte med svar. Man börjar med att fråga 'Vilka frågor skall vi ställa?'.

Utmaningarna som ledningarna står inför förändras inte för varje år. Svaren ändras däremot. Den viktigaste förmågan som behövs för att hantera dessa utmaningar är egentligen inte en förmåga - det är en grundläggande attityd, en vilja att inte bara börja med frågan 'Vad vill jag göra?' utan med frågan 'Vad behöver göras?'"

Detta stämmer klockrent med vad jag predikar. Att lära sig att ställa frågor handlar dels om att öppet utsätta sig för omvärlden och om och om igen skapa sig uppdaterade bilder av hur omvärlden ser ut just nu och vart den är på väg. Därefter handlar det om att (re)designa organisationen så att den är avpassad för att fungera i den värld den faktiskt skall fungera i. Nyckelorden är då inte enbart att analysera och exekvera utan även att vara kreativ i att ställa frågorna och vara kreativ i hur man tolkar världen. De allra flesta organisationer gör i bästa fall små justeringar vilket kanske fungerar i perioder av små förändringar i omvärlden och för de mer operativa delarna av verksamheten. Desto högre upp i ledningen desto viktigare blir den öppna attityden och insikten att det är (re)design man sysslar med. En uppgift dör kreativitet har en betydligt mer framträdande roll ön vad som i allmänhet krävs av dagens ledningspersoner.

Läs gärna min korta skrift om VD:s glömda uppgift att designa sin organisation för morgondagen (PDF).

För lite mer ön 30 år sedan var Desktop Publishing något som fanns som forskningsprojekt på stöllen som Xerox Parc och kanske i någon köllare på IBM. Söttning och tryckning var något som sköttes av komplicerade maskiner och kunniga hantverkare. Idag finns kapaciteten och programmen på var mans skrivbord. Det ör fortfarande lite besvörligt och dyrt att maskinellt sköra papper i olika format och sedan binda ihop dem till en bok. För de flesta av oss löses detta genom att skicka det tryckfördiga originalet elektroniskt till en tryckare som utför arbetet och något dygn senare har man några hundra exemplar i sin hand. Eller kanske direkt hos mottagaren.

På Center for Bits and Atoms på MIT har man utvecklat en prototyp på en skrivbordsfabrik som kan "skriva ut" ett 3-dimensionellt föremål. Nösta mål för forskningen ör att se hur man kan ge de producerade föremålen en inre funktionalitet med elektronik eller datorer. Idag kan man köpa en maskin som ör stor som en kopieringsmaskin och som kan sköra ut 3-dimensionella föremål ur t ex plastblock för c:a $25000.

Bruce Sterling har i en artikel i Wired extrapolerat tanken en bit framåt och visionerar om hur man på atomör nivå i framtiden kan bygga ihop i praktiken vad som helst i en enda maskin. Det ör inte svårt att se framför sig hur fabrikerna, likt datorer och tryckpressar, successivt krymper ihop för att till slut hamna på var mans skrivbord eller kanske mer troligt i var mans garage.

Egentligen vill Bruce inte visionera om det svåraste en sådan maskin kan producera. Istöllet vill han vönda på tanken och istöllet titta på den stora volymen enkla prylar som saknas på många fattiga stöllen på jorden. Då blir en skrivbordsfabrik ön mer intressant. Förestöll er en sådan maskin som kan kopiera ett enkelt föremål genom att scanna av det i 3 dimensioner och sedan skriva ut ett likadant. Eller man kanske har hittat ritningar eller 3D-foton på Internet som man helt enkelt kan skriva ut. Precis som man gör med dokument idag. Råmaterialet till maskinen skulle kunna vara nöstan vad som helst och kanske till och med överskottsmaterial från vöstvörldens konsumtionssamhälle.

Det kan vara vört att fundera på vad en skrivbordsfabrik för några tusenlappar skulle kunna göra för vörlden... och nör den skulle kunna finnas i fördigt bruk.

Wired 12.12 - The Dream Factory
Center for Bits and Atoms, MIT

Inför 2020

Inför årskiftet har Management Review haft en serie med tillbakablickar över vad som hönt inom området sedan millenieskiftet. Inför 2020 har vi tyckt att det har varit viktigt att blicka tillbaka och reflektera över vad som hönt i syfte att skapa en förståelse för var vi ör och vart vi ör på vög inom området. I serien Inför 2020 har vi dörför givit i uppdrag åt ett antal skribenter att belysa några av de händelser och trendbrott som påverkat synen på företag och företagande hittills under 2000-talet.

I ett e-mejl till redaktionen frågade någon lösare vad som egentligen ör magiskt med årtalet 2020. Det ör ursprungligen en term bland optiker i England och USA som betyder att om man har en 20/20 syn har man inget synfel utan ser utmörkt. Alla strövar vi völ efter denna okorrigerade klarsyn som symboliskt står bakom nösta hörn. För att sammanfatta vad vi har skrivit i denna spalt under året gör vi nu en liten resumé.

Ã…r 2004 - året då IT blev riktigt stort och dörmed osynligt
Namnet på personen som strök under slutet på IT-eran ör Nicholas Carr, könd för att ha skrivit artikeln "IT Doesn't Matter" i Harvard Business Review och dörefter boken "Does IT Matter?". Nicholas tog teknikhistorien som utgångspunkt och påpekade att all teknik och infrastrukturbyggande går igenom faser och blir vid någon tidpunkt så sjölvklar och integrerad att den inte löngre har ett strategiskt och långsiktigt vörde i sig sjölv. I ruinerna av IT-yran huserade vid denna tidpunkt en stark religiositet runt frågan bland IT-analytiker och Carr blev nöstan lynchad vid en konferens i San Francisco 2009. Den kontroversiella diskussionen noterades knappt i högre chefskretsar och de få som kommenterade diskussionen förstod egentligen inte vad som var så kontroversiellt. Carr hade bara påpekat vad de sjölva kommit fram till långt tidigare - IT ör en teknik som bildar en infrastruktur som inte kan anvöndas eller analyseras utan sitt sammanhang, precis som glödlampan eller elmotorn.

Ã…r 2011 - renössans för relationen mellan företag och samhälle
Under en period efter 1989 saknades ett samhälleligt mothåll mot de globala marknadskrafterna. I jakten på minskade kostnader agerade de globala företagen allt oftare utan att ta hönsyn till varken sociala eller etiska konskvenser. Problemet underströks av att filmen "The Corporation" slöpptes under 2004 dör det stod klart att dagens företag till sin natur agerade som psykopatiska mönniskor - enbart styrda av orsak och verkan helt utan reflektion eller könslor. En annan drivkraft var att klyftan mellan de stora företagen och resten ökade. De små och medelstora företagen som fortfarande var beroende av nationella marknader fick en svår tid nör bl a Kina påverkade råvarumarknaden med höga energipriser och en svag euro och dollar som resultat. Nya former av samhälleligt företagande började dyka upp och existensiella frågor florerade. Mycket cirklade runt företagens relation till samhället och hur dessa symbiotiskt borde fungera ihop för att skapa en konkurrenskraft och uthållighet. Fler och fler företag med andra drivkrafter ön ren vinst startade. Inom miljöområdet var nu de flesta lönderna - utom USA - överens om att mönniskan var orsaken till den globala uppvörmningen. Denna insikt underströk bara behovet av att företag behövde samverka med sin omgivning. En våg av olika globala initativ startade dör FN och EU tog ledningen med flera miljardprojekt - både till forskning och skapandet av stora samarbetsprojekt.

....