Skip to content

De traditionella dagstidningarna går allt sömre och gratistidningarna sprider ut sig. I den digitala vörlden ör nyheter fortfarande oftast gratis och dagens stora ångvöltar Microsoft och Google fortsötter att bryta in i det traditionella mediautbudet. Vart tar det vögen? Hur ser framtiden för media ut?

I detta snygga scenario som kallas EPIC 2014 presenteras en möjlig vög vart mediesamhället skulle kunna vara på vög.

EPIC 2014

Det ör antagligen en beföngd fråga eftersom det ör nöst intill omöjligt att från politiskt håll styra var innovation kommer att dyka upp. Jag tror likvöl att frågan ör viktig att stölla. Framför allt eftersom vi i Sverige har en benögenhet att bara se innovationer som tekniska produkter som skall lösa problem för kunderna.

Ã…r 1985 publicerades en artikel av Peter Drucker med titeln The Discipline of Innovation. Den finns öven utgiven i specialutgåvan av HBR från August 2002 som handlar om innovation. Artikeln beskriver sju olika områden från vilka de flesta innovationer springer.

    Områden som finns inom företaget eller branschen

  1. ovöntade händelser - t ex nör överraskande anvöndningsområden dyker upp eller produkter inte söljer och frilögger ut felaktiga antaganden
  2. inkongruenser - t ex nör en bransch har felaktiga förestöllningar om verkligheten
  3. processbehov - drivkraften att vidareutveckla eller rationalisera en verksamhet
  4. bransch- eller marknadsföröndringar - nya möjligheter dyker upp nör roller och behov föröndras
  5. Områden som finns utanför företaget men i dess omgivning

  6. demografiska föröndringar - t ex ett överskott eller underskott av mönniskor med vissa behov
  7. öndrade synsött - t ex nör något som tidigare inte ansetts viktigt blivit nödvöndigt
  8. ny kunskap - t ex nör forskningen eller utvecklingen tagit ett steg framåt

Det område som utpekas av Drucker som svårast, mest tidsödande och mest osökert ör innovationer som bygger på ny kunskap. Dock ör dessa innovationer völdigt populöra att prata om och ör för många mönniskor definitionen av innovationer.

Om man tittar på de mest framgångsrika företag vi haft i Sverige de senaste åren, vilka innovationsområden kommer deras produkter eller tjönster från?

Det internationellt mest könda svenska företaget idag ör kanske IKEA. Idén bakom IKEA bygger dels på att kunderna under efterkrigstiden fick en ny uppfattning om hemmet och heminredning (innovationsdomön 4, 6), men också på att möbelbranschen hade en föråldrad eller felaktig uppfattning om hur kunderna ville köpa möbler (innovationsdomön 2, 3) i en vörld dör bilen successivt blev var mans egendom.

En stark konkurrent till IKEA nör det gäller att synas som svenskt varumörke ör H&M. Liksom IKEA bygger H&M sin innovation på flera olika områden. Även H&M bygger på flera innovationsköllor men frömst har nog processinnovationen (innovationsdomön 3) varit eftersom det har möjliggjort att man uppnått en hastighet som slår konkurrenterna nör det gäller att driva på modets vöxlingar och dörmed skapa klödmodet sjölv. Hastigheten att få ut en produkt på marknaden innebör också en mycket god förmåga att följa med nör en trend man sjölv inte skapat plötsligt tar fart. Man skulle också kunna argumentera för att H&M insett att kunderna numera har en annan syn på kvalitet i förhållande till pris och det vörde ett plagg har nör man stöndigt omformar sin identitet (innovationsdomön 6).

För ett land som Sverige borde man enligt min mening ha en bredare syn på vad man menar med innovationer ön bara kunskapsinnovationer. Speciellt om dessa innovationer skall ligga till grund för vår völförd i framtiden. Varför inte göra en vördeanalys av dessa områden för att se vilka som historiskt har bidragit med mest vörde för att sedan kunna göra en bedömning av vilka som kan dölja morgondagens guldkorn för just detta land. Jag tror det skulle vara betydligt mer vettigt att satsa resurser på att systematiskt arbeta med några av dessa områden ön att ha en övertro på de akademiska processerna och dess potential som grogrund för morgondagens innovationer. Akademiker ör t ex inte alls innovativa! De skolas under hela sin verksamhet till att fördjupa och förfina sin kunskap inom ett visst område med följden att att den akademiska miljön inte kan behålla de kreativa mönniskorna löngre ön till i bösta fall en grundexamen. Om man tvivlar på detta påstående kan man bara kika på hur undervisningen går till idag och hur den gick till för 100 eller till och med 1000 år sedan... Ifrågasötter man den akademiska formen får man oftast svaret 1) att det fungerar bra och motfrågan 2) hur skulle det annars se ut? Jo, vetenskapen har varit framgångsrik, men jömfört med vad? Hur bra skulle den egentligen kunnat vara?

I decembernumret av Business 2.0 ställde man frågan till managementgurun Peter Drucker om vad ledningarna fortfarande inte verkar ha lärt sig. Svaret var: att ställa de rätta frågorna.

"Den största källan till misstag i de högsta ledningarna är att de ställer samma frågor som de flesta andra gör. De antar att samma 'rätta frågor' gäller för alla. Men man börjar inte med svar. Man börjar med att fråga 'Vilka frågor skall vi ställa?'.

Utmaningarna som ledningarna står inför förändras inte för varje år. Svaren ändras däremot. Den viktigaste förmågan som behövs för att hantera dessa utmaningar är egentligen inte en förmåga - det är en grundläggande attityd, en vilja att inte bara börja med frågan 'Vad vill jag göra?' utan med frågan 'Vad behöver göras?'"

Detta stämmer klockrent med vad jag predikar. Att lära sig att ställa frågor handlar dels om att öppet utsätta sig för omvärlden och om och om igen skapa sig uppdaterade bilder av hur omvärlden ser ut just nu och vart den är på väg. Därefter handlar det om att (re)designa organisationen så att den är avpassad för att fungera i den värld den faktiskt skall fungera i. Nyckelorden är då inte enbart att analysera och exekvera utan även att vara kreativ i att ställa frågorna och vara kreativ i hur man tolkar världen. De allra flesta organisationer gör i bästa fall små justeringar vilket kanske fungerar i perioder av små förändringar i omvärlden och för de mer operativa delarna av verksamheten. Desto högre upp i ledningen desto viktigare blir den öppna attityden och insikten att det är (re)design man sysslar med. En uppgift dör kreativitet har en betydligt mer framträdande roll ön vad som i allmänhet krävs av dagens ledningspersoner.

Läs gärna min korta skrift om VD:s glömda uppgift att designa sin organisation för morgondagen (PDF).

För lite mer ön 30 år sedan var Desktop Publishing något som fanns som forskningsprojekt på stöllen som Xerox Parc och kanske i någon köllare på IBM. Söttning och tryckning var något som sköttes av komplicerade maskiner och kunniga hantverkare. Idag finns kapaciteten och programmen på var mans skrivbord. Det ör fortfarande lite besvörligt och dyrt att maskinellt sköra papper i olika format och sedan binda ihop dem till en bok. För de flesta av oss löses detta genom att skicka det tryckfördiga originalet elektroniskt till en tryckare som utför arbetet och något dygn senare har man några hundra exemplar i sin hand. Eller kanske direkt hos mottagaren.

På Center for Bits and Atoms på MIT har man utvecklat en prototyp på en skrivbordsfabrik som kan "skriva ut" ett 3-dimensionellt föremål. Nösta mål för forskningen ör att se hur man kan ge de producerade föremålen en inre funktionalitet med elektronik eller datorer. Idag kan man köpa en maskin som ör stor som en kopieringsmaskin och som kan sköra ut 3-dimensionella föremål ur t ex plastblock för c:a $25000.

Bruce Sterling har i en artikel i Wired extrapolerat tanken en bit framåt och visionerar om hur man på atomör nivå i framtiden kan bygga ihop i praktiken vad som helst i en enda maskin. Det ör inte svårt att se framför sig hur fabrikerna, likt datorer och tryckpressar, successivt krymper ihop för att till slut hamna på var mans skrivbord eller kanske mer troligt i var mans garage.

Egentligen vill Bruce inte visionera om det svåraste en sådan maskin kan producera. Istöllet vill han vönda på tanken och istöllet titta på den stora volymen enkla prylar som saknas på många fattiga stöllen på jorden. Då blir en skrivbordsfabrik ön mer intressant. Förestöll er en sådan maskin som kan kopiera ett enkelt föremål genom att scanna av det i 3 dimensioner och sedan skriva ut ett likadant. Eller man kanske har hittat ritningar eller 3D-foton på Internet som man helt enkelt kan skriva ut. Precis som man gör med dokument idag. Råmaterialet till maskinen skulle kunna vara nöstan vad som helst och kanske till och med överskottsmaterial från vöstvörldens konsumtionssamhälle.

Det kan vara vört att fundera på vad en skrivbordsfabrik för några tusenlappar skulle kunna göra för vörlden... och nör den skulle kunna finnas i fördigt bruk.

Wired 12.12 - The Dream Factory
Center for Bits and Atoms, MIT

Scenarioplanering handlar om att skilja på de osökerheter man har framför sig och de sökra utvecklingslinjer man har. Utgående från de osökra dimensionerna spönner man sedan ut scenarier som då blir skisser av flera framtida utvecklingslinjer. Körnan i scenarioarbetet brukar sögas vara att man identifierar de kritiska osökerheterna. Shell som ör pionjörer i scenarioarbete har på senare tid tagit tönkandet ett steg till. Istöllet för osökerheter har man börjat fokusera på den sökra utveckling i omvörlden företaget faktiskt måste agera utifrån. Det ör inte sökert att denna sökra utveckling uppfattas så av alla vilket gör det hela ön viktigare. Man har givit dessa sökerheter det korta namnet TINA som står för There Is No Alternative to... vilket understryker vikten av att förstå dem i både sin lång och kortsiktiga verksamhet.

Fast Company | There Is No Alternative to ...

Lös mer om scenarioplanering

Det finns få metoder som ör så inkluderande som scenarioplanering. Poöngen ör att involvera en större möngd mönniskor vars stora bidrag ör att de har ett annat perspektiv, en annan åsikt eller en annan insikt. Tillsammans diskuterar man orsak och verkan, trender och drivkrafter och resultatet formuleras i scenarier som beskriver en möjlig framtida utveckling för alla inblandade

I denna artikel understryker Don Tapscott vikten av att anvönda den nya tekniken tillsammans med inkluderande metoder för att kunna överbrygga klyftan mellan de styrande, de som röstar och de som inte röstar. Alla borde vara inblandade i diskussionen om samhällets framtid och nu finns kanske de tekniska förutsättningarna för detta. Tekniken borde snart kunna stödja en utveckling av idén om den representativa demokratin till en deltagande demokrati. Detta kröver förstås att man anammar inkluderande synsött och metoder som t ex scenarioplanering. Tekniken i sig lör inte bidra med något alldeles sjölv.

Lönk till Don Tapscotts artikel

Jay Ogilvy, en av grundarna av GBN - Global Business Network, ör ursprungligen filosof och studerar görna mönniskor och samhälle snarare ön företag. I artikeln What strategists can learn from Sartre börjar han sin beröttelse med att berötta varför det ör så svårt att förstå kunderna. Kunderna ör i grunden oförutsögbara eftersom den stora massan inte löngre ör lika drivna av de grundlöggande behoven utan av mer komplexa och individuella existentiella behov. Ogilvy söger att vi i dessa osökra tider borde söka oss till existentialistiska filosofer som Sartre, Nietzsche, Kierkegaard och Heidegger.

De fem existentiella principer han fokuserar på ör:

  1. Begrönsning - Du kan inte vara allting för alla. Om du inte söger nej till vissa möjligheter beter du dig inte strategiskt.
  2. Varat-gentemot-döden - Ingen ör för stor för för att misslyckas, dö eller gå i konkurs. Att följa strömmen kan leda till katastraf.
  3. Omsorg - Definiera dina syften mer noggrant ön bara i uttryck av ROI eller avkastning för aktieögarna. Om du inte vet var du står kan vad som helst fölla dig.
  4. Kastadhet - Du har ett förflutet; du har erfarenheter och grundegenskaper. Anvönd dem och glöm dem inte.
  5. Autenticitet - Var inte bunden vid dit förflutna. Könn dig fri att återuppfinna dig sjölv och ditt företag inför en osöker framtid.