Tre-horisont-ramverket – en nyckel till förändring och innovation

Vi lever i en turbulent tid. Nästan alla verksamheter jag kommer till känner av ett tydligt förändringstryck. Chefer och ledare i stort sett alla verksamheter ser de förändringsmönster jag lyfter fram i mina föreläsningar. De förstår också behovet av att flytta blicken från effektivitet och produktivitet till anpassning i en föränderlig värld. Samtidigt är det tydligt att samma chefer har svårt att släppa de modeller och metoder som bevarar det nuvarande. De har också svårt att bryta ner de förändringar vi pratar om till konkreta förändringsstrategier. Utmaningen verkar ligga i att se förändring och anpassning som en naturlig del av våra verksamheter.

Hur skulle vi då kunna göra för att förändra tänkandet och se förändring som något naturligt? Och för att konkretisera diskussionen runt strategier och förändringsmål för dagens verksamhet?

Till en början behöver vi förstå vilken sorts förändring vi står inför. De branscher och områden som redan påverkats vittnar om att det inte är gradvisa förändringar utan komplexa systemskiften det handlar om. Det speciella med systemskiften är att de inte sker gradvis från ett stabilt system till ett annat utan genom en turbulent övergångsfas. En osäker period där ingenting är stabilt och mängder av ansatser konkurrerar med varandra. Att den enda säkra kunskap som finns under perioden härrör från det sönderfallande systemet gör inte saken lättare.

Utmaningen vi står inför är alltså att navigera oss igenom ett systemskifte. Ett ramverk jag vid många tillfällen funnit användbar för att illustrera systemskiften är ”tre-horisont-ramverket”.

Horisont 1 är den tidshorisont som är dominerande just nu. Den ramar in vår vardag och sätter agendan för hur vi driver och förbättrar dagens verksamhet. Eftersom allting förändras vet vi att det rådande systemet har ett bäst-före-datum. I takt med att världen förändras kommer dagens dominerande tillvägagångssätt inte längre att fungera lika bra som tidigare och systemets dominans kommer att avta i betydelse.

Horisont 3 beskriver den framtid när dagens dominerande system har blivit ersatt av ett annat. Antydningar till det nya systemet kan ses redan idag. Men eftersom framtiden är i grunden osäker kan vi bara ha fragmentariska tankar, idéer och önskemål om hur detta kommer at utvecklas till ett nytt stabilt system.

I tiden mellan dagens system och morgondagens nya ordning finns övergångsperioden vi kallar Horisont 2. I denna turbulenta period finner vi i konkurrerande regelverk, tävlande strategier, ansatser till affärsmodeller och utvecklingsprojekt. När det ur denna turbulens börjar utkristallisera sig ett nytt dominerande system hamnar vi i Horisont 3.

I ramverket kan vi se hur alla tidshorisonter finns representerade i alla faser. I närtid ser vi hur det rådande systemet dominerar stort men vi kan också notera en del pågående entreprenörsaktiviteter. Längst ner hittar vi också en liten andel svaga signaler eller framtidsfickor med antydningar om hur framtidens system kan komma att se ut.

I framtidsfasen finns rester av dagens dominerande system kvar. Även en del av entreprenörsansatserna finns kvar som delar i eller parallellt med den nya dominerande ordning som växt fram.

Insikten om föränderlighetens natur är en förutsättning för innovation

Vart jag än kommer har innovation numera blivit den heliga Graal som förväntas frälsa företaget i framtiden. Även om en del företag lyckas starta och driva lovande innovationsprojekt noterar jag få organisationer som utvecklas tillsammans med sina innovativa idéer. De kreativa projekt som startas förblir projekt och får aldrig möjlighet att förändra verksamheten.

En återkommande analys är att det är krocken mellan de innovativa projektens behov och de dagliga operativa effektivitets- eller produktivitetsmålen som är orsaken. När organisationen isolerar och motarbetar de innovativa projekten vittnar det om en låg inneboende förändringsförmåga. Problemet består i att den reflexmässigt försöker tolka alla förändringar som kvalitets-, effektivitets- eller produktivitetshöjande åtgärder.

Om vi ser förändring genom ramverket ser vi att olika faser domineras av olika synsätt. Projekt med olika tidshorisonter kräver olika synsätt, målsättningar, metoder och mätmetoder. Ett visionsprojekt, ett horisont 3 projekt, kan t ex inte drivas utifrån dagens dominerande effektivitets-och lönsamhetsmål utan behöver ha kunskaps- eller insiktsmål. På samma sätt kan inte heller ett entreprenörsprojekt, ett horisont 2 projekt, drivas av produktivitetsmål utan av mål som handlar om etablering av något nytt.

Organisationerna jag stött på som är duktiga på låta sina innovationsprojekt utveckla hela verksamheten har alla ett etablerat och fungerande evolutionärt förhållningssätt till framtiden. Och nästan alla använder sig av någon variant av detta ramverk för att separera sina olika aktiviteter. De inser att olika aktiviteter hör hemma i olika kategorier med sina värderingar och målsättningar. Och alla aktiviteter behöver samexistera och dessutom kopplas ihop för att verksamheten skall kunna sluta med något och börja med något annat. Dvs kunna utvecklas.

Portföljstruktur för ledningsarbete i en föränderlig värld

Ur ett praktiskt ledningsperspektiv kan ramverket användas för att etablera portföljer för innovationsprojekt och aktiviteter.

Portfölj H1 består av innovations- och utvecklingsaktiviteter med målsättning att öka effektiviteten, produktiviteten eller utveckla nya kompletterande produkter.

I portfölj H2 hittar vi innovations- och utvecklingsprojekt med målsättning att utveckla nya produkt-/tjänsteprogram eller till och med nya affärsmodeller som kan ersätta dagens.

Bland H3-portföljens projekt finns projekt där målet är att utforska och utveckla kunskap runt den osäkra framtiden så att man utvecklar kartan om vart världen är på väg.

För att en organisation skall kunna utvecklas in i framtiden räcker det inte med att sätta upp de tre portföljerna. Aktiviteterna eller projekten i de tre portföljerna behöver vara balanserade och bemannade så att det görs framsteg i alla. Dessutom behöver organisationen ha förmågan att kunna koppla ihop de olika portföljernas aktiviteter. Om man inte överför insikter och resultat mellan de olika portföljerna kommer inte verksamheten att utvecklas.

Workshop-metodik runt ramverket

Om man vill börja tänka i tre horisonter kan ramverket fungera som ett direkt stöd för seminarier och workshops. Då får man stöd att strukturera sin konversation om framtiden och introducera ett naturligt förhållningssätt till förändring. Genom att utgå utifrån ramverkets olika ytor separeras naturligt vardagens logik från framtidens. Dessutom kommer osäkerheten runt övergångsfasen att framträda tydligt. Resultatet från en sådan diskussion kan sedan utgöra ett underlag för den mer traditionella strategiska planeringen eller öppna upp för fortsatt fördjupande arbete.

Strategiska perspektivet knyts ihop med framtidsperspektivet

Jag har ofta noterat en utmaning med framtidsbilder i form av megatrender eller scenarier. Svårigheten verkar ligga i att koppla dem till dagens verklighet. Det finns en klyfta mellan att förstå vad dessa abstrakta och lösryckta framtidstankar betyder för den egna operativa verksamheten.

Nyckelidén bakom ramverket med de tre horisonterna är att, förutom att understryka förändringens naturliga logik, lyfta fram den saknade övergången mellan framtidsvisioner, strategiskt tänkande och den dagliga verksamheten. Att man med hjälp av horisont 2 öppnar upp för en konkret diskussion om de osäkerheter, möjliga byggstenar och behov av strategier är ofta mycket klargörande. Det är ju den diskussion som egentligen krävs för att den nuvarande verksamheten skall kunna utvecklas in i framtiden.

På ett högre ledningsplan behöver man förstå att i föränderliga tider är arbetet med dessa horisonter och portföljer verksamhetens centrala verksamhet. När förutsättningarna förändras är arbetet med effektivitet, produktivitet och kvalitet inte längre strategiskt och långsiktigt. Det är att driva förändringsarbetet inför framtiden som kommer att avgöra om verksamheten lyckas i morgon.

 

Tre-horisontramverket är inte kopplat till McKinsey’s mer linjära horisontmodell utan är baserad på tankar om större skiften och djupare förändringar i sociala system. De som har utvecklat denna version av ramverket är Andrew Curry, Tony Hodgson och Bill Sharpe som alla arbetat länge med framtidsprojekt i Storbritannien på olika nivåer.

För att läsa mer om tre-horisontsmodellen: